07/11/2017
Tinh thần khởi nghiệp và nguồn gốc của đổi mới (Phần 2)Yếu tố bất ngờ, yếu tố mâu thuẫn, nhu cầu quy trình và thay đổi cấu trúc ngành/thị trường là những nguồn gốc đổi mới (đã được trình bày trong Bản tin Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo, số 2.2017) xuất phát từ phạm vi một doanh nghiệp, ngành công nghiệp cụ thể. Mặc dù chúng có thể là dấu hiệu cho thấy những thay đổi bên ngoài - kinh tế, xã hội, kiến thứcYếu tố bất ngờ, yếu tố mâu thuẫn, nhu cầu quy trình và thay đổi cấu trúc ngành/thị trường là những nguồn gốc đổi mới (đã được trình bày trong Bản tin Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo, số 2.2017) xuất phát từ phạm vi một doanh nghiệp, ngành công nghiệp cụ thể. Mặc dù chúng có thể là dấu hiệu cho thấy những thay đổi bên ngoài - kinh tế, xã hội, kiến thức - nhưng chắc chắn chÚng luôn xuất phát bên trong doanh nghiệp và ngành. Những nguồn gốc đổi mới nằm bên ngoài doanh nghiệp bao gồm:
Nhân khẩu học;
Thay đổi trong nhận thức;
Kiến thức mới.
Thay đổi nhân khẩu học. Nhân khẩu học là mọi thông tin về dân cư, bao gồm dân số, cơ cấu tuổi, chủng tộc, tình trạng việc làm, trình độ giáo dục, thu nhập. Trong tất cả các dạng thay đổi bên ngoài, thay đổi nhân khẩu học là rõ ràng nhất và đem lại kết quả dễ đoán nhất. Thậm chí thông tin về nhân khẩu học còn được biết trước; ví dụ, tất cả những người sẽ có mặt trong lực lượng lao động Mỹ vào năm 2000 đã được sinh ra (tại thời điểm năm 1985).
Tuy nhiên, do các nhà hoạch định chính sách thường bỏ qua yếu tố nhân khẩu học, những người tìm hiểu và khai thác chúng có thể thu được những thành công lớn. Người Nhật hướng tới sử dụng người máy vì họ quan tâm đến nhân khẩu học. Tất cả mọi người ở các nước phát triển khoảng năm 1970 đều biết rằng vừa có sự sụt giảm mạnh mẽ tỷ lệ sinh đẻ, vừa có sự bùng nổ giáo dục; ít nhất một nửa những người trẻ tuổi ở lại trường trung học. Do đó, số nhân lực “cổ xanh” truyền thống sẵn sàng làm việc trong lĩnh vực sản xuất đã bị giảm và không đủ vào năm 1990. Mọi người đều biết điều này, nhưng chỉ có người Nhật đã hành động để đối phó với vấn đề này và đến năm 1985, họ đã có 10 năm dẫn đầu trong lĩnh vực người máy so với các nước khác.
Cũng giống như vậy đối với sự thành công của Club Mediterranee trên thị trường kinh doanh du lịch và nghỉ dưỡng. Đến năm 1970, các nhà quan sát đã có thể chứng kiến sự xuất hiện của một số lượng lớn thanh niên giàu có và có học thức ở châu Âu và Mỹ. Không thoải mái với loại kỳ nghỉ mà bố của họ vốn là tầng lớp lao động chân tay vẫn hưởng thụ - những tuần nghỉ hè ở Brighton hay Atlantic City - những người trẻ tuổi này là những khách hàng lý tưởng cho những trung tâm giải trí mới mẻ và lôi cuốn dành riêng cho lứa tuổi thiếu niên.
Các nhà quản lý đã biết từ lâu rằng nhân khẩu học là vấn đề, nhưng họ luôn tin rằng số liệu thống kê dân số thay đổi chậm chạp. Tuy nhiên trong thế kỷ này chúng lại không hề như thế. Thật vậy, những cơ hội đổi mới có thể thực hiện được do sự thay đổi số lượng người - và thay đổi trong sự phân bố tuổi tác, giáo dục, nghề nghiệp, và vị trí địa lý - là một trong những yếu tố mang lại thành công và ít rủi ro nhất đối với các hoạt động kinh doanh.
Thay đổi cách nhận thức. Hai mệnh đề "chiếc cốc đầy một nửa" và "chiếc cốc vơi một nửa" là những mô tả về hiện tượng tương tự nhưng có ý nghĩa rất khác nhau. Thay đổi cách nhìn nhận của người quản lý về chiếc cốc từ đầy một nửa sang vơi một nửa mở ra các cơ hội đổi mới rất lớn.
Mọi số liệu thực tế đều cho thấy trong 20 năm qua, sức khoẻ của người Mỹ đã được cải thiện với tốc độ chưa từng có - dù được đo bằng tỷ lệ tử vong của trẻ sơ sinh, tuổi thọ của người già, tỷ lệ mắc bệnh ung thư (ngoài ung thư phổi), tỷ lệ điều trị ung thư thành công... Mặc dù vậy, nhiều người Mỹ lại mắc chứng bệnh “tưởng”. Chưa bao giờ có nhiều mối quan ngại hoặc lo lắng thái quá về sức khoẻ như thế. Nếu một thứ gì đó không gây ra bệnh ung thư thì chắc chắn sẽ gây ra bệnh thoái hóa tim hoặc bệnh mất trí nhớ sớm. Rõ ràng chiếc cốc của Mỹ đang còn một nửa.
Thay vì vui mừng với những cải thiện về sức khoẻ, người Mỹ dường như quan tâm hơn đến khoảng thời gian họ còn sống được. Quan điểm này đã tạo ra nhiều cơ hội để đổi mới: nó tạo ra một thị trường cho các tạp chí chăm sóc sức khoẻ mới, bao gồm tất cả các loại thực phẩm bổ dưỡng và các lớp tập thể dục và thiết bị chạy bộ. Doanh nghiệp mới của Mỹ phát triển nhanh nhất năm 1983 là doanh nghiệp sản xuất thiết bị tập thể dục trong nhà.
Tuy thay đổi nhận thức không gây ảnh hưởng đến thực tế khách quan nhưng lại tác động nhanh chóng đến tâm trạng. Phải mất chưa đến hai năm để máy tính thay đổi từ nhận thức như là một mối đe dọa, và như một cái gì đó chỉ có doanh nghiệp lớn sử dụng, sang một cái gì đó mua để làm thuế thu nhập. Kinh tế học không nhất thiết phải đưa ra một sự thay đổi như vậy; trên thực tế, chúng có thể không liên quan. Điều gì quyết định xem mọi người nhìn thấy chiếc cốc đầy một nửa hay vơi
một nửa là tâm trạng chứ không phải là sự thật, và sự thay đổi tâm trạng thường thách thức sự định lượng. Nhưng nó không phải là kỳ lạ mà là cụ thể. Nó có thể được định nghĩa. Nó có thể được kiểm tra. Và nó có thể được khai thác cho cơ hội đổi mới.
Kiến thức mới. Đổi mới dựa dựa trên kiến luôn là siêu sao trong cộng đồng khởi nghiệp. Đổi mới dựa trên kiến thức chiếm thứ hạng cao trong tất cả các đổi mới làm nên lịch sử. Kiến thức ở đây không nhất thiết phải là khoa học hay kỹ thuật. Đổi mới dựa trên kiến thức xã hội có thẻ gây ảnh hưởng tương tự hoặc thậm chí nhiều hơn.
Đổi mới dựa trên kiến thức khác các kiểu đổi mới còn lại ở những đặc điểm cơ bản nhất: thời gian chờ, tỷ lệ rủi ro, khả năng dự đoán cũng như thách thức nó đặt ra cho người khởi nghiệp. Và như một “siêu sao” thực thụ, đổi mới dựa trên kiến thức thường nóng nảy, thất thường và khó quản lý.
Trong tất cả các kiểu đổi mới, đổi mới dựa trên kiến thức có thời gian chờ đợi lây nhât. Trước hết là một khoảng thời gian đáng kể giữa lúc kiến thức mới xuất hiện và kho nó thể hiện được khả năng ứng dụng trong công nghệ. Sau đó mới đến quá trình cu thế hoá công nghệ mới này thành sản phẩm, quy trình, hoặc dịch vụ trên thị trường.
Saint-Simon phát triển lý thuyết ngân hàng khởi nghiệp ngay sau các cuộc chiến tranh Napoleon với mục đích rót vốn để kích thích tăng trưởng kinh tế. Mặc dù Saint-Simon có tầm ảnh hưởng vô cùng lớn trong thời đại của ông nhưng sau khi ông qua đời vào năm 1825, hai trong số những người sùng bái ông, anh em Jacob và Isaac Pereire, đã thành lập ngân hàng thương mại đầu tiên mang tên Credit Mobilier và mở ra cái mà chúng ta gọi là chủ nghĩa tư bản tài chính.
Tuy nhiên ngân hàng của anh em nhà Pereires sụp đổ sau vài năm vì ngân hàng khởi nghiệp cần đến hai nền tảng kiến thức mà học chỉ có một. Học thuyết rót vốn sáng tạo cho phép họ trở thành những nhà đầu cơ xuất sắc nhưng họ lại không biết làm sao để vận hành hoạt động ngân hàng một cách có hệ thống. Kiến thức này được phát triển tại cùng thời gian đó ở Anh.
Vài năm sau, hai người đàn ông trẻ tuổi - một người Mỹ, JP Morgan, và một người Đức, Georg Siemens - đã cùng nhau đưa ra lý thuyết về ngân hàng khởi nghiệp theo mô hình Pháp và lý thuyết ngân hàng thương mại theo mô hình Anh để sáng lập ra những ngân hàng hiện đại thành công đầu tiên, JP Morgan & Company ở New York và Ngân hàng Deutsche ở Berlin. Mười năm sau, một thanh niên Nhật Bản, Shibusawa Eiichi, cho ra đời ngân hàng đa năng đầu tiền của Nhật Bản do đó trở thành một trong những người đặt đặt nền móng cho nền kinh tế hiện đại của Nhật Bản. Đây là phương cách hoạt động của đổi mới dựa trên kiến thức.
Một ví dụ khác là máy vi tính. Máy vi tính là kết quả tổng hợp của ít nhất sáu kiến thức riêng biệt:
- Số học nhị phân;
- Khái niệm của Charles Babbage về máy tính, nửa đầu thế kỷ XIX;
- Phiếu đục lỗ do Herman Hollerith phát minh cho cuộc điều tra dân số năm 1890 của Mỹ;
- Đèn điện tử, một công tắc điện tử được phát minh vào năm 1906;
- Logic học tượng trưng được Bertrand Russell và Alfred North Whitehead phát triển từ năm 1910 đến năm 1913;
- Các khái niệm lập trình và phản hồi được phát triển trong Thế chiến thứ nhất để phát triển các loại súng phòng không có hiệu quả.
Mặc dù tất cả các kiến thức cần thiết để chế tạo máy vi tính đã có đầy đủ vào năm 1918, tuy nhiên phái đến năm 1946 chiếc máy vi tính đầu
tiên mới đi vào hoạt động. Ngay cả khi người khởi nghiệp đã phân tích tỉ mỉ, xác định rõ trọng tâm, áp dụng quản lý khởi nghiệp, đổi mới dựa trên kiến thức luôn gây hỗn loạn. Sự kết hợp của hai đặc thù cố hưuux – thời gian chờ và sự hội tụ - đem lại cho đổi mới dựa trên kiến thức một nhịp điệu rất khác thường. Trong khoảng thời gian dài, mọi người đều trông mong một điều gì đó – nhưng chẳng có gì thực sự xảy ra. Thế rồi đổi mới đột ngột xuất hiện. Trong vài năm tiếp theo, giới truyền thông có dịp bận rộn, công chúng có chuyện để bàn tán và người khởi nghiệp thì đua nhau mở công ty. Quả bong bóng bị chọc thủng năm năm sau đó kéo theo phần lớn doanh nghiệp bị phá sản. Ví dụ, từ năm 1880 đến năm 1890, gần 1.000 công ty thiết bị điện được thành lập ở các nước phát triển. Sau đó, các công ty này lần lượt biến mất khỏi thị trường, hoặc tự đóng cửa hoặc bị phá sản. Đến năm 1914, chỉ có 25 công ty còn hoạt động. Vào đầu những năm 1920, Mỹ có khoảng 300 đến 500 công ty ô tô nhưng đến năm 1960, chỉ còn lại 4 công ty.
Mặc dù có thể khó khăn, nhưng đổi mới dựa trên kiến thức có thể được quản lý. Để thành công, những người tiến hành đổi mới cần phân tích cẩn trọng các loại kiến thức cần thiết để tạo ra sự đổi mới. Cả J.P Morgan và Georg Siemens đã làm điều này khi họ thành lập các dự án ngân hàng của họ. Anh em Wright đã làm điều này khi họ phát minh ra chiếc máy bay đầu tiên.
Phân tích cẩn trọng các nhu cầu - và, trên tất cả, các khả năng - của người dùng dự định cũng rất cần thiết. Nó có vẻ nghịch lý, nhưng đổi mới dựa trên tri thức phụ thuộc nhiều vào thị trường hơn bất kỳ loại hình đổi mới nào khác. De Havilland, một công ty của Anh, đã thiết kế và chế tạo máy bay phản lực hành khách đầu tiên nhưng không chịu phân tích nhu cầu thị trường do đó không xác định được hai nhân tố then chốt. Thứ nhất là cấu hình - tức là, kích cỡ và trọng tải tối ưu cho các tuyến đường mà máy bay phản lực sẽ tạo cho hãng hàng không lợi thế lớn nhất. Nhân tố thứ hai cũng không kém phần quan trọng là làm sao để các hãng hàng không có thể mua một chiếc máy bay đắt tiền như thế? Chính vì De Havilland không thực hiện phân tích người dùng đầy đủ, nên hai công ty Mỹ là Boeing và Douglas đã tiếp quản ngành công nghiệp máy bay phản lực thương mại còn bản thân De Havilland đã biến mất khỏi thị trường này.
Yếu tố bất ngờ, yếu tố mâu thuẫn, nhu cầu quy trình và thay đổi cấu trúc ngành/thị trường là những nguồn gốc đổi mới (đã được trình bày trong Bản tin Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo, số 2.2017) xuất phát từ phạm vi một doanh nghiệp, ngành công nghiệp cụ thể. Mặc dù chúng có thể là dấu hiệu cho thấy những thay đổi bên ngoài - kinh tế, xã hội, kiến thức
Yếu tố bất ngờ, yếu tố mâu thuẫn, nhu cầu quy trình và thay đổi cấu trúc ngành/thị trường là những nguồn gốc đổi mới (đã được trình bày trong Bản tin Khởi nghiệp đổi mới sáng tạo, số 2.2017) xuất phát từ phạm vi một doanh nghiệp, ngành công nghiệp cụ thể. Mặc dù chúng có thể là dấu hiệu cho thấy những thay đổi bên ngoài - kinh tế, xã hội, kiến thức - nhưng chắc chắn chÚng luôn xuất phát bên trong doanh nghiệp và ngành. Những nguồn gốc đổi mới nằm bên ngoài doanh nghiệp bao gồm:
- Nhân khẩu học;
- Thay đổi trong nhận thức;
- Kiến thức mới.
Thay đổi nhân khẩu học. Nhân khẩu học là mọi thông tin về dân cư, bao gồm dân số, cơ cấu tuổi, chủng tộc, tình trạng việc làm, trình độ giáo dục, thu nhập. Trong tất cả các dạng thay đổi bên ngoài, thay đổi nhân khẩu học là rõ ràng nhất và đem lại kết quả dễ đoán nhất. Thậm chí thông tin về nhân khẩu học còn được biết trước; ví dụ, tất cả những người sẽ có mặt trong lực lượng lao động Mỹ vào năm 2000 đã được sinh ra (tại thời điểm năm 1985).
Tuy nhiên, do các nhà hoạch định chính sách thường bỏ qua yếu tố nhân khẩu học, những người tìm hiểu và khai thác chúng có thể thu được những thành công lớn. Người Nhật hướng tới sử dụng người máy vì họ quan tâm đến nhân khẩu học. Tất cả mọi người ở các nước phát triển khoảng năm 1970 đều biết rằng vừa có sự sụt giảm mạnh mẽ tỷ lệ sinh đẻ, vừa có sự bùng nổ giáo dục; ít nhất một nửa những người trẻ tuổi ở lại trường trung học. Do đó, số nhân lực “cổ xanh” truyền thống sẵn sàng làm việc trong lĩnh vực sản xuất đã bị giảm và không đủ vào năm 1990. Mọi người đều biết điều này, nhưng chỉ có người Nhật đã hành động để đối phó với vấn đề này và đến năm 1985, họ đã có 10 năm dẫn đầu trong lĩnh vực người máy so với các nước khác.
Cũng giống như vậy đối với sự thành công của Club Mediterranee trên thị trường kinh doanh du lịch và nghỉ dưỡng. Đến năm 1970, các nhà quan sát đã có thể chứng kiến sự xuất hiện của một số lượng lớn thanh niên giàu có và có học thức ở châu Âu và Mỹ. Không thoải mái với loại kỳ nghỉ mà bố của họ vốn là tầng lớp lao động chân tay vẫn hưởng thụ - những tuần nghỉ hè ở Brighton hay Atlantic City - những người trẻ tuổi này là những khách hàng lý tưởng cho những trung tâm giải trí mới mẻ và lôi cuốn dành riêng cho lứa tuổi thiếu niên.
Các nhà quản lý đã biết từ lâu rằng nhân khẩu học là vấn đề, nhưng họ luôn tin rằng số liệu thống kê dân số thay đổi chậm chạp. Tuy nhiên trong thế kỷ này chúng lại không hề như thế. Thật vậy, những cơ hội đổi mới có thể thực hiện được do sự thay đổi số lượng người - và thay đổi trong sự phân bố tuổi tác, giáo dục, nghề nghiệp, và vị trí địa lý - là một trong những yếu tố mang lại thành công và ít rủi ro nhất đối với các hoạt động kinh doanh.
Thay đổi cách nhận thức. Hai mệnh đề "chiếc cốc đầy một nửa" và "chiếc cốc vơi một nửa" là những mô tả về hiện tượng tương tự nhưng có ý nghĩa rất khác nhau. Thay đổi cách nhìn nhận của người quản lý về chiếc cốc từ đầy một nửa sang vơi một nửa mở ra các cơ hội đổi mới rất lớn.
Mọi số liệu thực tế đều cho thấy trong 20 năm qua, sức khoẻ của người Mỹ đã được cải thiện với tốc độ chưa từng có - dù được đo bằng tỷ lệ tử vong của trẻ sơ sinh, tuổi thọ của người già, tỷ lệ mắc bệnh ung thư (ngoài ung thư phổi), tỷ lệ điều trị ung thư thành công... Mặc dù vậy, nhiều người Mỹ lại mắc chứng bệnh “tưởng”. Chưa bao giờ có nhiều mối quan ngại hoặc lo lắng thái quá về sức khoẻ như thế. Nếu một thứ gì đó không gây ra bệnh ung thư thì chắc chắn sẽ gây ra bệnh thoái hóa tim hoặc bệnh mất trí nhớ sớm. Rõ ràng chiếc cốc của Mỹ đang còn một nửa.
Thay vì vui mừng với những cải thiện về sức khoẻ, người Mỹ dường như quan tâm hơn đến khoảng thời gian họ còn sống được. Quan điểm này đã tạo ra nhiều cơ hội để đổi mới: nó tạo ra một thị trường cho các tạp chí chăm sóc sức khoẻ mới, bao gồm tất cả các loại thực phẩm bổ dưỡng và các lớp tập thể dục và thiết bị chạy bộ. Doanh nghiệp mới của Mỹ phát triển nhanh nhất năm 1983 là doanh nghiệp sản xuất thiết bị tập thể dục trong nhà.
Tuy thay đổi nhận thức không gây ảnh hưởng đến thực tế khách quan nhưng lại tác động nhanh chóng đến tâm trạng. Phải mất chưa đến hai năm để máy tính thay đổi từ nhận thức như là một mối đe dọa, và như một cái gì đó chỉ có doanh nghiệp lớn sử dụng, sang một cái gì đó mua để làm thuế thu nhập. Kinh tế học không nhất thiết phải đưa ra một sự thay đổi như vậy; trên thực tế, chúng có thể không liên quan. Điều gì quyết định xem mọi người nhìn thấy chiếc cốc đầy một nửa hay vơi
một nửa là tâm trạng chứ không phải là sự thật, và sự thay đổi tâm trạng thường thách thức sự định lượng. Nhưng nó không phải là kỳ lạ mà là cụ thể. Nó có thể được định nghĩa. Nó có thể được kiểm tra. Và nó có thể được khai thác cho cơ hội đổi mới.
Kiến thức mới. Đổi mới dựa dựa trên kiến luôn là siêu sao trong cộng đồng khởi nghiệp. Đổi mới dựa trên kiến thức chiếm thứ hạng cao trong tất cả các đổi mới làm nên lịch sử. Kiến thức ở đây không nhất thiết phải là khoa học hay kỹ thuật. Đổi mới dựa trên kiến thức xã hội có thẻ gây ảnh hưởng tương tự hoặc thậm chí nhiều hơn.
Đổi mới dựa trên kiến thức khác các kiểu đổi mới còn lại ở những đặc điểm cơ bản nhất: thời gian chờ, tỷ lệ rủi ro, khả năng dự đoán cũng như thách thức nó đặt ra cho người khởi nghiệp. Và như một “siêu sao” thực thụ, đổi mới dựa trên kiến thức thường nóng nảy, thất thường và khó quản lý.
Trong tất cả các kiểu đổi mới, đổi mới dựa trên kiến thức có thời gian chờ đợi lây nhât. Trước hết là một khoảng thời gian đáng kể giữa lúc kiến thức mới xuất hiện và kho nó thể hiện được khả năng ứng dụng trong công nghệ. Sau đó mới đến quá trình cu thế hoá công nghệ mới này thành sản phẩm, quy trình, hoặc dịch vụ trên thị trường.
Saint-Simon phát triển lý thuyết ngân hàng khởi nghiệp ngay sau các cuộc chiến tranh Napoleon với mục đích rót vốn để kích thích tăng trưởng kinh tế. Mặc dù Saint-Simon có tầm ảnh hưởng vô cùng lớn trong thời đại của ông nhưng sau khi ông qua đời vào năm 1825, hai trong số những người sùng bái ông, anh em Jacob và Isaac Pereire, đã thành lập ngân hàng thương mại đầu tiên mang tên Credit Mobilier và mở ra cái mà chúng ta gọi là chủ nghĩa tư bản tài chính.
Tuy nhiên ngân hàng của anh em nhà Pereires sụp đổ sau vài năm vì ngân hàng khởi nghiệp cần đến hai nền tảng kiến thức mà học chỉ có một. Học thuyết rót vốn sáng tạo cho phép họ trở thành những nhà đầu cơ xuất sắc nhưng họ lại không biết làm sao để vận hành hoạt động ngân hàng một cách có hệ thống. Kiến thức này được phát triển tại cùng thời gian đó ở Anh.
Vài năm sau, hai người đàn ông trẻ tuổi - một người Mỹ, JP Morgan, và một người Đức, Georg Siemens - đã cùng nhau đưa ra lý thuyết về ngân hàng khởi nghiệp theo mô hình Pháp và lý thuyết ngân hàng thương mại theo mô hình Anh để sáng lập ra những ngân hàng hiện đại thành công đầu tiên, JP Morgan & Company ở New York và Ngân hàng Deutsche ở Berlin. Mười năm sau, một thanh niên Nhật Bản, Shibusawa Eiichi, cho ra đời ngân hàng đa năng đầu tiền của Nhật Bản do đó trở thành một trong những người đặt đặt nền móng cho nền kinh tế hiện đại của Nhật Bản. Đây là phương cách hoạt động của đổi mới dựa trên kiến thức.
Một ví dụ khác là máy vi tính. Máy vi tính là kết quả tổng hợp của ít nhất sáu kiến thức riêng biệt:
- Số học nhị phân;
- Khái niệm của Charles Babbage về máy tính, nửa đầu thế kỷ XIX;
- Phiếu đục lỗ do Herman Hollerith phát minh cho cuộc điều tra dân số năm 1890 của Mỹ;
- Đèn điện tử, một công tắc điện tử được phát minh vào năm 1906;
- Logic học tượng trưng được Bertrand Russell và Alfred North Whitehead phát triển từ năm 1910 đến năm 1913;
- Các khái niệm lập trình và phản hồi được phát triển trong Thế chiến thứ nhất để phát triển các loại súng phòng không có hiệu quả.
Mặc dù tất cả các kiến thức cần thiết để chế tạo máy vi tính đã có đầy đủ vào năm 1918, tuy nhiên phái đến năm 1946 chiếc máy vi tính đầu
tiên mới đi vào hoạt động. Ngay cả khi người khởi nghiệp đã phân tích tỉ mỉ, xác định rõ trọng tâm, áp dụng quản lý khởi nghiệp, đổi mới dựa trên kiến thức luôn gây hỗn loạn. Sự kết hợp của hai đặc thù cố hưuux – thời gian chờ và sự hội tụ - đem lại cho đổi mới dựa trên kiến thức một nhịp điệu rất khác thường. Trong khoảng thời gian dài, mọi người đều trông mong một điều gì đó – nhưng chẳng có gì thực sự xảy ra. Thế rồi đổi mới đột ngột xuất hiện. Trong vài năm tiếp theo, giới truyền thông có dịp bận rộn, công chúng có chuyện để bàn tán và người khởi nghiệp thì đua nhau mở công ty. Quả bong bóng bị chọc thủng năm năm sau đó kéo theo phần lớn doanh nghiệp bị phá sản. Ví dụ, từ năm 1880 đến năm 1890, gần 1.000 công ty thiết bị điện được thành lập ở các nước phát triển. Sau đó, các công ty này lần lượt biến mất khỏi thị trường, hoặc tự đóng cửa hoặc bị phá sản. Đến năm 1914, chỉ có 25 công ty còn hoạt động. Vào đầu những năm 1920, Mỹ có khoảng 300 đến 500 công ty ô tô nhưng đến năm 1960, chỉ còn lại 4 công ty.
Mặc dù có thể khó khăn, nhưng đổi mới dựa trên kiến thức có thể được quản lý. Để thành công, những người tiến hành đổi mới cần phân tích cẩn trọng các loại kiến thức cần thiết để tạo ra sự đổi mới. Cả J.P Morgan và Georg Siemens đã làm điều này khi họ thành lập các dự án ngân hàng của họ. Anh em Wright đã làm điều này khi họ phát minh ra chiếc máy bay đầu tiên.
Phân tích cẩn trọng các nhu cầu - và, trên tất cả, các khả năng - của người dùng dự định cũng rất cần thiết. Nó có vẻ nghịch lý, nhưng đổi mới dựa trên tri thức phụ thuộc nhiều vào thị trường hơn bất kỳ loại hình đổi mới nào khác. De Havilland, một công ty của Anh, đã thiết kế và chế tạo máy bay phản lực hành khách đầu tiên nhưng không chịu phân tích nhu cầu thị trường do đó không xác định được hai nhân tố then chốt. Thứ nhất là cấu hình - tức là, kích cỡ và trọng tải tối ưu cho các tuyến đường mà máy bay phản lực sẽ tạo cho hãng hàng không lợi thế lớn nhất. Nhân tố thứ hai cũng không kém phần quan trọng là làm sao để các hãng hàng không có thể mua một chiếc máy bay đắt tiền như thế? Chính vì De Havilland không thực hiện phân tích người dùng đầy đủ, nên hai công ty Mỹ là Boeing và Douglas đã tiếp quản ngành công nghiệp máy bay phản lực thương mại còn bản thân De Havilland đã biến mất khỏi thị trường này.