Tinh thần khởi nghiệp và nguồn gốc của đổi mớiĐổi mới là công cụ đặc thù của người khởi nghiệp, cho dù trong một doanh nghiệp, một tổ chức dịch vụ công hiện hành hay một dự án kinh doanh mới do một cá nhân khởi xướng. Đổi mới là phương tiện mà người khởi nghiệp hoặc tạo ra các nguồn lực đem lại sự giàu có hoặc làm tăng khả năng sinh của cải vật chất của các nguồn lực sẵn có.Ngày nay, mặc dù tất cả mọi người đều đã hiểu được tầm quan trọng của đổi mới - sự cạnh tranh khốc liệt cùng với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và công nghệ là những yếu tố thúc đẩy đổi mới, tuy nhiên, làm thế nào để đổi mới lại là một vấn đề then chốt được nhiều người quan tâm. Để giúp trả lời câu hỏi này, chúng tôi xin giới thiệu bài báo của Peter Drucker xuất bản trên tạp chí Harvard Business Review, số ra tháng 5 - 6 năm 1999. Trong bài báo này, Drucker chỉ ra rằng đổi mới là trách nhiệm của tất cả các giám đốc điều hành và được bắt đầu bằng việc tìm kiếm các cơ hội một cách có chủ đích. Những cơ hội này có thể được phân loại nhưng không thể dự đoán. Việc tìm ra các cơ hội này - và khai thác chúng bằng các giải pháp thiết thực, tập trung - đòi hỏi những nguyên tắc làm việc nhất định. Khi việc thực hành quản lý tri thức gia tăng một cách nhanh chóng, các thiết bị và kỹ thuật hiện đại có nguy cơ sẽ chỉ lặp lại một cách đơn giản một phiên bản tinh vi đã được lập trình sẵn. Bài viết của Drucker là một lời nhắc nhở rằng những công cụ mới nhất không bao giờ đủ để thông báo cho các giám đốc điều hành những cơ hội đổi mới của doanh nghiệp. - Ban Biên tập - Mặc dù hiện nay đã có rất nhiều thảo luận về "cá tính khởi nghiệp", nhưng rất ít doanh nhân mà tôi đã làm việc trong 30 năm qua có những cá tính như vậy. Nhưng tôi biết nhiều người - các nhân viên bán hàng, bác sĩ phẫu thuật, nhà báo, học giả, thậm chí là các nhạc sĩ - lại có những cá tính ấy mà không hề kinh doanh. Tất cả những doanh nhân thành công mà tôi gặp đều có điểm chung không phải là một cá tính nào đó mà là việc thực hiện đổi mới một cách có hệ thống. Đổi mới là công cụ đặc thù của người khởi nghiệp, cho dù trong một doanh nghiệp, một tổ chức dịch vụ công hiện hành hay một dự án kinh doanh mới do một cá nhân khởi xướng. Đổi mới là phương tiện mà người khởi nghiệp hoặc tạo ra các nguồn lực đem lại sự giàu có hoặc làm tăng khả năng sinh của cải vật chất của các nguồn lực sẵn có. Hiện nay, có nhiều nhầm lẫn về một định nghĩa  đúng đắn về tinh thần khởi nghiệp. Một số người sử dụng thuật ngữ này để chỉ tất cả các doanh nghiệp nhỏ; những người khác, để chỉ tất cả các doanh nghiệp mới. Tuy nhiên, trên thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã đứng vững trên thị trường trong một thời gian dài vẫn khởi nghiệp và gặt hái được những thành công nhất định. Do đó, thuật ngữ này không đề cập đến quy mô hoặc độ tuổi của doanh nghiệp mà chỉ là một hoạt động nhất định. Trọng tâm của hoạt động đó là đổi mới: Nỗ lực tạo ra sự thay đổi có chủ đích, tập trung vào tiềm năng kinh tế hay xã hội của doanh nghiệp. Khái niệm khởi nghiệp không chỉ giới hạn ở việc thành lập một doanh nghiệp mới, có quy mô nhỏ và thuộc quyền sở hữu của sáng lập do không phải doanh nghiệp nhỏ nào cũng có tính khởi nghiệp hoặc thể hiện tinh thần khởi nghiệp. Người khởi nghiệp có thể là giám độc dự án; người chủ trì một dự án tái cấu trúc; người khởi xướng và thực hiện việc phát triển thêm một ngành dịch vụ hoặc sản phẩm mới trong một công ty hiện hành. Nguồn gốc đổi mới Tất nhiên, có những đổi mới xuất phát từ sự sáng tạo của thiên tài. Tuy nhiên, hầu hết các đổi mới, đặc biệt là những đổi mới thành công, là kết quả từ sự tìm kiếm có ý thức, có mục đích các cơ hội đổi mới. Các cơ hội đổi mới có thể được tím thấy ở bảy khu vực - bảy nguồn gốc đối mới. Chúng được chia thành hai nhóm. Ỏ nhóm thứ nhất, cơ hội đổi mới nằm ngay trong một doanh nghiệp hoặc ngành công nghiệp mà tổ chức này tham gia, bao gồm: - Yếu tố bất ngờ -  Yếu tố mâu thuẫn - Đổi mới dựa trên nhu cầu quy trình - Thay đổi trong cấu trúc ngành hoặc cấu trúc thị trường Ngược lại, ba nguồn đổi mới trong nhóm thứ hai nằm ngoài phạm vi một tổ chức hoặc ngành công nghiệp (chúng tôi sẽ giới thiệu trong Bản tin tiếp theo), cụ thể là: -  Thay đổi nhân khẩu học - Thay đổi trong nhận thức - Kiến thức mới Những nguồn gốc đổi mới này vừa trùng với nhau vừa khác nhau bởi vì bản chất của chúng có thể là rủi ro, khó khăn và phức tạp, và tiềm năng đổi mới có thể đồng thời nằm ở nhiều hơn một khu vực. Nhưng cùng với nhau, chúng chiếm phần lớn tất cả các cơ hội đổi mới. Yếu tốc bất ngờ. Điểm bắt đầu dễ nhất và đơn giản nhất của cơ hội đổi mới đó là yếu tố bất ngờ. Vào đầu thập niên 1930, IBM phát triển máy kế toán điện cơ đầu tiên được thiết kế nhắm vào các ngân hàng. Nhưng trong những ngày đại suy thoái này, thật không dễ dàng thuyết phục các ngân hàng Mỹ mua thêm bất cứ thiết bị mới nào. Tuy nhiên, IBM vẫn giữ vững lập trường không sa thải nhân viên. Hãng này vẫn tiếp tục sản xuất thêm máy kế toán điện cơ dù chỉ để cất trong kho. Điều đã cứu vãn công ty - theo một câu chuyện mà Thomas Watson, Sr, người sáng lập công ty và là giám đốc điều hành trong nhiều năm, thường nói - là sự khai thác của Công ty đối với một thành công bất ngờ: Thư viện Công cộng New York muốn mua chiếc máy này. Không giống như các ngân hàng, các thư viện vẫn còn rủng rỉnh tiền trợ cấp của nhà nước và Watson đã bán được hơn một trăm máy kế toán điện cơ cho thư viện. Mười lăm năm sau, IBM có trong tay một trong những chiếc máy vi tính đầu tiên. Như những chiếc máy vi tính sơ khai khác tại Mỹ, máy của IBM được thiết kế cho mục đích khoa học do Watson có hứng thú với thiên văn học. Khi IBM trưng bày chiếc máy này tại đại lộ Madison, nó phô diễn khả năng tính toán các giai đoạn của Mặt trăng trong quá khứ, hiện tại và tương lai. Sau khi chứng kiến những gì máy vi tính làm được, các doanh nghiệp bắt đầu đặt mua thành tựu khoa học kỳ diệu này cho những mục đích không thể tầm thường hơn, chẳng hạn như tính tiền lương. Lúc đó dòng sản phẩm của Univac là tiên tiến nhất, thích hợp nhất để sử dụng trong doanh nghiệp nhưng Hãng này không thực sự muốn hạ thấp giá trị thành quả khoa học của mình. IBM cũng ngạc nhiên không kém Univac trước sở thích khó hiểu của các doanh nhân đối với máy vi tính nhưng IBM đã phản ứng nhanh nhẹn và tích cực hơn nhiều. Hãng này hy sinh toàn bộ thiết kế ban đầu vốn không thích hợp cho kế toán, thay vào đó Hãng áp dụng thiết kế do đối thủ cạnh tranh Univac phát triển. Trong vòng năm năm, IBM leo lên vị trí dẫn đầu trong ngành công nghiệp máy tính và duy trì vị trí này cho đến ngày nay. Thất bại bất ngờ có thể là một nguồn cơ hội đổi mới quan trọng không kém thành công bất ngờ. Mọi người đều biết dòng xe Edsel của Ford là sự thất bại lớn nhất trong lịch sử ngành ô tô của Mỹ. Tuy nhiên, rất ít người biết rằng sự thất bại của Edsel lại là nền tảng cho phần lớn thành công của công ty sau này. Ford đã lên kế hoạch kỹ lưỡng cho việc sản xuất Edsel, dòng xe được thiết kế tỉ mỉ, giới thiệu cẩn thận, tiếp thị tinh vi nhất trong lịch sử ô tô Mỹ để cạnh tranh với General Motors. Thế nhưng Edsel ngay lập tức bị thất bại thảm hại. Thay vì đổ lỗi cho khác hàng, Ford nhận định phải có một điều gì đó đã đang diễn ra trong thị trường ô tô và nó mâu thuẫn với những giả định cơ bản mà General Motors và các hãng ô tô khác đang thiết kế và tiếp thị.  Có thể nói kết quả điều tra của Ford là đổi mới quan trọng nhất trong ngành công nghiệp ô tô Mỹ kể từ thập niên 1920 khi Alfred P.Sloan chia thị trường Mỹ theo địa vị kinh tế xã hội thành các phân khúc: Hạ lưu, dưới trung lưu, trên trung lưu, thượng lưu và qua đó sáng lập General Motors Company. Kết quả điều tra cho thấy một phân khúc khác đang dấy lên mà ngày nay chúng ta gọi là “phân khúc theo phong cách sống”. Ford phân tích, cho dù không thay thế hoàn toàn sự phân khúc thị trường theo địa vị kinh tế xã hội thì ít nhất phân khúc mới này cũng sẽ tồn tại song song. Và Ford không lãng phí nhiều thời gian sau thất bại của Edsel để tung ra thương hiệu Mustang - dòng xe đã mang lại cho công ty một cá tính riêng biệt và tái lập hãng này thành hãng dẫn đầu trong ngành công nghiệp chế tạo ô tô. Những thành công và thất bại bất ngờ là nguồn tạo ra các cơ hội cho đổi mới mặc dù vậy, hầu hết các doanh nghiệp đều bỏ qua, bỏ lỡ và thậm chí là bực bội với chúng. Một nhà khoa học người Đức đã tổng hợp novocain như một loại thuốc gây tê tại chỗ đầu tiên không chứa chất gây nghiện vào khoảng năm 1905 nhưng nó không được các bác sĩ phẫu thuật chấp nhận do họ thích dùng thuốc gây tê toàn phần hơn. Thay vào đó, các nha sĩ lại hào hứng đón nhận thuốc gây tê mới này. Nhà phát minh ra novocain lấy thế làm phiền lòng, ông bắt đầu đi các trường y trên khắp nước Đức để thuyết trình rằng các nha sĩ đã "sử dụng sai" phát minh cao quý của ông và ông nghiên cứu novocain không phải để dùng cho mục đích này. Phản ứng như vậy có phần hơi thái quá nhưng quả thật doanh nghiệp triển vọng luôn xác định rõ việc đổi mới của mình nhằm mục đích gì. Khi mục đích sử dụng mới đột ngột xuất hiện, doanh nghiệp thường tỏ thái độ phẫn nộ và lẩn tránh sự thật. Mặc dù doanh nghiệp không công khai từ chối phục vụ lớp khách hàng ngoài dự kiến, nhưng nó sẽ thể hiện ra mặt rằng họ không được hoan nghênh ở đây. Doanh nghiệp triển vọng nhất thiết phải chuẩn bị tinh thần cho yếu tố bất ngờ kiểu này. Sản phẩm, dịch vụ của họ có thể sẽ tìm thấy chố đứng trên một thị trường không ai ngờ tới và được sử dụng cho một mục đích không nằm trong thiết kế ban đầu. Khách hàng của họ có thể là những người hoàn toàn xa lạ. Gần như mọi doanh nghiệp, tổ chức dịch vụ công đều báo cáo theo tháng hoặc theo quý. Trang đầu tiên của bản báo cáo liệt kê các mặt hàng không đáp ứng được kỳ vọng ban đầu. Tất nhiên những thông tin như vậy là cần thiết vì nó giúp ngăn chặn thâm hụt hiệu suất nhưng nó cũng bỏ qua những cơ hội mới. Sự thừa nhận đầu tiên về cơ hội thường được áp dụng cho một khu vực trong đó một công ty làm tốt hơn so với ngân sách được cấp. Do đó các doanh nghiệp kinh doanh nên có hai "trang đầu tiên" - một trang vấn đề và một trang cơ hội - và các nhà quản lý cần dành thời gian bình đẳng cho cả hai trang này. Yếu tố mâu thuẫn. Yếu tố mâu thuẫn là sự bất đồng giữa thực tế khách quan và thực tế chủ quan, giữa những gì đang diễn ra và những gì tất cả mọi người đều cho là đang diễn ra. Yếu tố mâu thuẫn tồn tại một “khuyết điểm” và khuyết điểm này kêu gọi sự đổi mới. Các phòng thí nghiệm Alcon là một trong những câu chuyện thành công của những năm 1960 do Bill Conner, người sáng lập công ty, đã khai thác yếu tố mâu thuẫn trong công nghệ y tế. Phẫu thuật đục thủy tinh thể là phẫu thuật phổ biến thứ ba hay thứ tư của ngành y. Trong suốt 300 năm qua, quy trình phẫu thuật này đã được trau dồi, cải tiến tới mức chỉ còn lại một bước "lạc hậu" đó là cắt một dây chằng. Việc cắt dây chằng này có nguy cơ dẫn đến chảy máu, hỏng mắt, chính vì vậy, mặc dù phẫu thuật đục thuỷ tinh thể có tỷ lệ thành công cao lên tới 99% và không quá phức tạp nhưng các bác sĩ luôn lo lắng cho dù trước đó họ đã phẫu thuật thành công bao nhiêu lần. Mặc dù một loại enzym có khả năng phân huỷ dây chằng này đã được phát hiện từ năm 1980 nhưng thời đó, người ta chưa tìm ra cách bảo quản loại enzym này quá vài giờ đồng hồ, ngay cả trong điều kiện ướp lạnh. Tuy nhiên, tới nay kỹ thuật bảo quản đã tiến bộ hơn nhiều. Thế là chỉ trong vài thí nghiệp bằng phương pháp thử sai, Conner đã tìm ra được một hợp chất bảo quản giúp kéo dài thời gian sử dụng của enzyme lên đáng kể mà không làm mất công dụng của nó. Các bác sĩ phẫu thuật mắt ngay lập tức chấp nhận hợp chất đã được Alcon sáng chế và độc quyền trên toàn thế giới. Mười lăm năm sau, Nestlé đã mua lại công ty này với số tiền khổng lồ. Sự mâu thuẫn như vậy trong logic hay nhịp điệu của một quá trình chỉ là một khả năng có thể có những cơ hội đổi mới. Một nguồn khác là sự mâu thuẫn giữa các thực tế kinh tế. Ví dụ, bất cứ khi nào một ngành công nghiệp có thị trường đang phát triển ổn định nhưng giảm biên lợi nhuận, như các ngành công nghiệp thép của các nước phát triển trong giai đoạn 1950-1970, thì khi đó mâu thuẫn xuất hiện do đó cần phải đổi mới. Sự mâu thuẫn giữa kỳ vọng và kết quả cũng có thể mở ra các khả năng đổi mới. Trong 50 năm sau khi bước sang thế kỷ này, các hãng đóng tàu và các công ty vận tải đã nỗ lực để tàu vận tải vừa có tốc nhanh hơn vừa giảm tiêu thụ nhiên liệu. Mặc dù vậy, họ càng thành công trong việc tăng tốc độ của tàu cũng như cắt giảm tiêu thụ nhiên liệu thì doanh thu của các hãng tàu biển càng trở nên tồi tệ hơn. Vào khoảng năm 1950, tàu vận tải đường biển rơi vào tình trạng hấp hối nếu không nói là chết hẳn. Tuy nhiên, tất cả những sai lầm nằm ở sự mâu thuẫn giữa các giả định của ngành công nghiệp và thực tế. Chi phí thực không phải là từ thời gian tàu hoạt động (tức là ở trên biển), mà là từ thời gian tàu không hoạt động (nghĩa là thời gian nằm trong cảng). Một khi các nhà quản lý hiểu được các chi phí thực sự nằm ở đâu, đổi mới là điều hiển nhiên. Để khắc phục vấn đề này, họ sử dụng tàu container và tàu RO-RO (tàu chở các loại hàng hóa có bánh xe như ô tô, rơ móc, toa xe hoả v.v... có trang bị cầu dẫn để hàng hóa và các loại phương tiện tự hành có thể lên hoặc xuống dễ dàng khác với tàu dùng cần cẩu để bốc xếp hàng hóa). Những giải pháp này, liên quan đến công nghệ cũ, đơn giản chỉ áp dụng cho các tàu vận tải đường biển mà đường sắt và xe tải đã sử dụng trong 30 năm. Sự thay đổi về quan điểm chứ không phải công nghệ đã làm thay đổi hoàn toàn kinh tế của ngành vận tải biển và biến nó thành một trong những ngành công nghiệp tăng trưởng chính trong vòng 20-30 năm qua. Nhu cầu quy trình. Nhu cầu quy trình tồn tại trong quy trình của một tổ chức, ngành công nghiệp, khu vực dịch vụ cụ thể. Nhưng không giống như những nguồn gốc đổi mới khác, nhu cầu quy trình không bắt đầu bằng một sự kiện nào đó mà nó bắt đầu bằng việc phải làm. Nó không dựa trên tình huống mà dựa trên nhiệm vụ. Nó hoàn chỉnh một quy trình sẵn có thông qua thay đổi mắt xích yếu kém, tái thiết kế dựa trên kiến thức mới, hoặc cung cấp mắt xích còn thiếu. Một ví dụ được nhắc đến ở phần trên là khi Bill Connor chuyển hoá loại enzyme phân huỷ sợi dây chẳng trong ca phẫu thuật đục thuỷ tinh thể từ thành quả của sự tò mò thuần tuý thành sản phẩm phục vụ con người. Bản thân quy trình phẫu thuật đục thuỷ tinh thể đã tồn tại từ rất lâu và loại enzyme quý giá trên cũng đã được phát hiện hàng thập kỷ trước. Cái còn thiếu là một hợp chất có khả năng bảo quản loại enzyme này dưới điều kiện ướp lạnh. Một khi Connor thoả mãn nhu cầu quy trình, không bác sĩ phẫu thuật mắt nào muốn làm việc mà không có hợp chất của anh.  Dưới đây là một ví dụ tương tự về đổi mới nhu cầu quy trình. James Gordon Bennett chính là người đầu tiên đưa ra mô hình báo chí hiện đại thông qua tờ New York herald. Bennett đã xuất sắc khai thác hai phát kiến công nghệ song sinh, nền tảng kiến thức của báo chí hiện đại: Điện báo và máy in tốc độ cao. Chúng cho phép ông in ấn mỗi tờ báo với chi phí chỉ bằng một nửa so với trước kia. Ông cũng đánh giá chính xác nhu cầu đọc của người dân đang tăng lên, nhờ thế một tờ báo giá rẻ mới có thể lưu hành rộng rãi. Tuy nhiên Bennett lại bỏ qua cơ sở kiến thức cuối cùng là quảng cáo hàng loạt, đây là nhân tố giúp một tờ báo thu được đủ lợi nhuận để có thể độc lập về nội dung. Tuy Bennett đã đạt được những thành tựu đáng nể nhưng mô hình báo chí hiện đại chỉ thực sự hoàn thiện sau đó hai thập kỷ dưới bàn tay của Adolph Ochs của tờ New York Times, Joseph Pulitzer của tờ New York World và William Randolph Hearst, người phát minh ra chuỗi báo chí hiện đại.   Thay đổi cấu trúc ngành và cấu trúc thị trường. Đôi khi, cấu trúc ngành và cấu trúc thị trưởng tồn tại qua nhiều năm không đổi và có vẻ hoàn toàn ổn định khiến nhiều người có cảm giác mọi thứ đã được định sẵn theo quy luật tự nhiên, không cách gì suy chuyển. Ví dụ như đã một thập kỷ trôi qua nhưng tập đoàn Alcoa vẫn thống trị ngành nhôm thế giới. Thực ra cấu trúc ngành và cấu trúc thị trường thường dễ đổ vỡ. Chỉ một cú hích nhỏ cũng khiến chúng tan rã. Khi điều này xảy ra, mọi thành viên trong ngành phải hành động nếu không sẽ có nguy cơ biến mất vĩnh viễn khỏi thị trường. Ngay trong trường hợp khả quan nhất, doanh nghiệp nào phớt lờ thay đổi sẽ để vị trí dẫn đầu rơi vào tay kẻ khác. Tuy nhiên, nhìn từ góc độ tích cực, mọi thay đổi trong cấu trúc ngành hoặc cấu trúc thị trường cũng sẽ đem lại cơ hội đổi mới. Đối với cấu trúc ngành, mỗi thay đổi đều kêu gọi khởi nghiệp từ mọi thành viên trong ngành. Nó buộc từng thành viên phải tự chất vấn lại mình: “công việc kinh doanh của chúng ta là gì?” và mỗi thành viên phải đưa ra một câu trả lời khác biệt, nhưng trên hết là mới mẻ, cho câu hỏi đó. Một trong những câu chuyện thành công lớn của doanh nghiệp Mỹ trong những thập niên gần đây phải kể đến là công ty môi giới của Donaldson, Lufkin & Jenrette (DL&J), gần đây được Hiệp hội Bảo đảm sự sống công bằng mua lại. DL&J được ba thanh niên tốt nghiệp Trường Thương mại Harvard thành lập vào năm 1960. Cả ba chàng trai trẻ này đều nhận ra rằng tuy ngành kinh doanh chứng khoán đã bất biến suốt hai mươi năm kể từ cuộc Đại suy thoái 1930, nhưng tới nay, nó đã sẵn sàng cho một đợt thay đổi cấu trúc chớp nhoáng. Họ bắt tay vào nghiên cứu một cách có hệ thống sự vận động của ngành tài chính cũng như các thị trường tài chính để tìm ra đường lối khởi nghiệp hợp lý trong điều kiện cả nguồn vốn và các mối quan hệ đều hạn chế. Vài năm sau, doanh nghiệp này đã trở thành một ông lớn của phố Wall. Phát hiện của ba người này  là sự nổi lên của một lớp khách hàng hoàn toàn mới: Nhà quản lý quỹ hưu trí. Lớp khách hàng này không thực sự đòi hỏi một cái gì đó phức tạp, nhưng họ cần một dịch vụ khác biệt mà chưa tổ chức tài chính hiện hành nào cung cấp. Donaldson, Lufkin & Jenrette thành lập một công ty môi giới chuyên tập trung vào lớp khách hàng này và đem lại cho họ cái họ cần.  Tương tự, những thay đổi trong cấu trúc ngành đã tạo ra nhiều cơ hội đổi mới cho các nhà cung cấp dịch vụ chăm sóc sức khoẻ ở Mỹ. 30 năm trước, các bác sĩ chủ yếu làm việc độc lập. Đến năm 1980, có tới 40% làm việc theo nhóm, trong một nhóm cộng tác hay với tư cách nhân viên trong một bệnh viện hoặc tổ chức duy trì sức khoẻ (Health Maintainence Organization – HMO). Một số người sớm nhận ta xu thế này từ khoảng năm 1970 và coi đó là cơ hội đổi mới. Một công ty dịch vụ có thể chịu trách nhiệm thiết kế văn phòng, cung cấp thông tin về những dụng cụ cần thiết, trực tiếp quản lý công việc theo nhóm hoặc đào tạo nhà quản lý cho giới bác sĩ. Cứ mỗi lần cấu trúc ngành, thị trường thay đổi là lại một lần những nhà sản xuất, nhà cung cấp đầu ngành bỏ qua những phân khúc thị trường béo bở nhất. Họ cố chấp bám lấy những cơ hội làm việc đang nhanh chóng trở nên lỗi thời. Cơ hội tăng trưởng mớiu ít khi thuận lợi theo cách mà từ trước đến giờ họ vẫn định nghĩa và tiếp cận thị trường. Khả năng cao là người đổi mới sẽ được tự do vùng cẫy trong một thời gian dài. Đó là khoảng thời gian cần thiết để những nhà sản xuất, nhà cung cấp đầu ngành bắt đầu gặp phải khó khăn khi tiếp tục phục vụ thị trường cũ theo phương pháp cũ. Trong giai đoạn này, họ thường bỏ qua mọi thách thức mới.