Bốn chiến lược khởi nghiệp của Peter F. Drucker
07/11/2017
Bốn chiến lược khởi nghiệp của Peter F. DruckerPeter F. Drucker là giáo sư danh dự của Đại học Claremont Graduate tại Claremont, California, người được coi là cha đẻ của ngành quản trị kinh doanh hiện đại. Ông là tác giả của hàng chục bài báo xuất bản trên tạp chí Harvard Business Review trong năm thập kỷ qua. Trong bài báo này, chúng tôi giới thiệu bốn chiến lược khởi nghiệp của ông được trích dẫn từ cuốn sách của chính tác giả về quản lý khởi nghiệp theo tinh thần đổi mới: Đổi mới và tinh thần khởi nghiệp: Thực tiễn và Nguyên tắc (Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, 1985).Hiện nay, có nhiều nhầm lẫn về một định nghĩa đúng đắn về tinh thần khởi nghiệp (entrepreneurship). Một số người sử dụng thuật ngữ này để chỉ tất cả các doanh nghiệp nhỏ; những người khác, để chỉ tất cả các doanh nghiệp mới. Tuy nhiên, trên thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã đứng vững trên thị trường trong một thời gian dài vẫn khởi nghiệp và gặt hái được những thành công nhất định. Do đó, thuật ngữ này không đề cập đến quy mô hoặc độ tuổi của doanh nghiệp mà chỉ là một hoạt động nhất định. Trọng tâm của hoạt động đó là đổi mới: Nỗ lực tạo ra sự thay đổi có chủ đích, tập trung vào tiềm năng kinh tế hay xã hội của doanh nghiệp. Khái niệm khởi nghiệp không chỉ giới hạn ở việc thành lập một doanh nghiệp mới, có quy mô nhỏ và thuộc quyền sở hữu của sáng lập do không phải doanh nghiệp nhỏ nào cũng có tính khởi nghiệp hoặc thể hiện tinh thần khởi nghiệp. Người khởi nghiệp có thể là giám đốc dự án; người chủ trì một dự án tái cấu trúc; người khởi xướng và thực hiện việc phát triển thêm một ngành dịch vụ hoặc sản phẩm mới trong một công ty hiện hành.
Khởi nghiệp đòi hỏi phải có chiến lược khởi nghiệp cũng như quản lý khởi nghiệp. Nếu như quản lý khởi nghiệp là thực tiễn và các chính sách trong phạm vi doanh nghiệp thì chiến lược khởi nghiệp lại bao gồm thực tiễn và các chính sách trên thị trường. Có bốn chiến lược khởi nghiệp, cụ thể là:
- Chiếm lĩnh vị trí thống trị;
- Đánh vào điểm yếu của đối phương;
- Tìm và độc chiếm khe hở thị trường; và
- Thay đổi đặc tính kinh tế của một sản phẩm, một thị trường, hoặc một ngành công nghiệp.
Bốn chiến lược này không loại trừ lẫn nhau. Thông thường, người khởi nghiệp thường kết hợp hai, thậm chí đôi khi là ba chiến lược để cấu thành nên một chiến lược của riêng mình. Sự khác biệt giữa chúng đôi khi cũng mang tính tương đối; Ví dụ như cùng một chiến lược có thể được xếp vào chiến lược "Đánh vào chỗ yếu của đối phương" hoặc cũng có thể được xếp vào "Tìm và độc chiếm khe hở thị trường". Tuy nhiên, mỗi chiến lược trong số bốn chiến lược đó đều có các điều kiện tiên quyết riêng. Mỗi chiến lược đều phù hợp với một số loại đổi mới nhất định cũng như cần đến hành vi, cách ứng xử riêng từ phía doanh nghiệp và tất nhiên, mỗi chiến lược đều có những hạn chế và rủi ro riêng.
CHIẾN LƯỢC THỨ NHẤT: CHIẾM LĨNH VỊ TRÍ THỐNG TRỊ
Drucker đã đưa ra cách tiếp cận này với một tiêu đề khá giả tưởng bằng một câu nói của một tướng kỵ binh trong thời kỳ nội chiến ở Mỹ "Fustest with the Mostest" (kẻ đầu tiên là kẻ chiến thắng). Tướng quân đã biết được rằng bí mật của những thành công liên tiếp của ông là chiếm một vị trí quyết định với sức mạnh vượt trội trước khi đối phương có thể làm như vậy. Trong chiến lược này, người khởi nghiệp nhắm vào sự lãnh đạo trong một thị trường mới hoặc một ngành công nghiệp mới. Để chiếm lĩnh vị trí thống trị, người khởi nghiệp không nhất thiết phải nhằm tạo ra một doanh nghiệp lớn ngay tức thì, mặc dù đó là mục tiêu. Tuy nhiên, người khởi nghiệp phải nhắm vào mục tiêu chiếm lĩnh vị trí lãnh đạo lâu dài ngay từ khi bắt đầu khởi nghiệp.
“Chiếm lĩnh vị trí thống trị" là cách tiếp cận được nhiều người xem là chiến lược kinh doanh tuyệt vời. Thật vậy, trong các cuốn sách phổ thông về khởi nghiệp, người ta đều kết luận rằng "chiếm lĩnh vị trí thống trị" là chiến lược khởi nghiệp duy nhất - và rất nhiều người khởi nghiệp thành công, đặc biệt là những người khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ cao cũng đều chia sẻ quan điểm này.
Tuy nhiên, họ đã sai. Mặc dù đã có nhiều người khởi nghiệp lựa chọn chiến lược này nhưng đây không phải là chiến lược kinh doanh vượt trội như người ta vẫn nghĩ. Ngược lại, “chiếm lĩnh vị trí thống trị” là chiến lược có tỷ lệ rủi ro cao nhất, khả năng thành công thấp nhất. Nó tuyệt nhiên không tha thứ. Nó trừng phạt mọi sai lầm và không trao cho ai cơ hội thứ hai.
Nhưng nếu thành công, "chiếm lĩnh vị trí thống trị" sẽ mang lại phần thưởng vô cùng lớn cho người khởi nghiệp. Dưới đây là một số ví dụ cho thấy chiến lược này bao gồm những gì và nó đòi hỏi những gì.
Trong nhiều năm, Hoffmann-LaRoche ở Basel, Thụy Sĩ, là công ty dược phẩm lớn nhất và có lợi nhuận cao nhất thế giới. Thế nhưng nguồn gốc của nó lại khá khiêm tốn: Cho đến giữa những năm 1920, Hoffmann-LaRoche là một công ty nhỏ sản xuất một vài loại thuốc nhuộm dệt và đang gặp khó khăn. Nó đã bị lu mờ đằng sau các nhà sản xuất thuốc nhuộm khổng lồ của Đức và hai hoặc ba công ty hoá chất lớn hơn ở Thuỵ Sĩ. Sau đó, Công ty này đã đặt cược vào một số vitamin mới được phát hiện tại thời điểm mà thế giới khoa học còn chưa thể chấp nhận sự tồn tại của chúng. Hoffmann-LaRoche đã mua bằng sáng chế cho các vitamin này mặc dù không ai muốn mua chúng. Công ty này còn tuyển dụng những người đã phát hiện ra vitamin từ Đại học Zurich và trả cho họ mức lương cao gấp nhiều lần lương mà họ có thể có được ở vị trí giáo sư, mức lương thậm chí ngành công nghiệp cũng chưa bao giờ trả cho ai cao đến thế. Và Công ty đã rót toàn bộ vốn tự có lẫn vốn đi vay vào sản xuất và tiếp thị các vitamin mới này.
Sáu mươi năm sau, rất lâu sau khi tất cả các bằng sáng chế vitamin đó hết hiệu lực, Hoffmann-LaRoche đã chiếm lĩnh gần một nửa thị trường vitamin trên thế giới, thu về hàng tỷ đô la mỗi năm. Công ty cũng theo đuổi chiến lược này hai lần nữa: vào những năm 1930, Công ty đã mạnh dạn sản xuất thuốc sulfa mới mặc dù hầu hết các nhà khoa học thời đó "biết" rằng các loại thuốc toàn thân (systemic drugs) không có hiệu quả với bệnh nhiễm trùng; và hai mươi năm sau, vào giữa những năm 1950, công ty này lại một lần nữa thách thách thức cộng đồng khoa học khi đầu tư mạnh vào Librium và Valium - hai loại thuốc an thần làm dịu cơ bắp.
Chiến lược “chiếm lĩnh vị trí thống trị” không chỉ giới hạn trong kinh doanh. Chiến lươc này cũng được áp dụng cho các tổ chức dịch vụ công. Trong những năm đầu của thế kỷ XX, hai bác sỹ phẫu thuật ở thị trấn Rochester bang Minnesota cách xa các tụ điểm dân cư và các trường y, đã quyết định thành lập một trung tâm y tế dựa trên những khái niệm hoàn toàn mới mẻ và mang tính dị giáo về thực hành y khoa, đặc biệt là làm việc theo nhóm, ở đó đội ngũ chuyên gia xuất sắc sẽ hợp tác với nhau dưới sự chỉ đạo của một nhóm trưởng. Frederick William Taylor, người được coi là cha đẻ của ngành quản lý khoa học, chưa từng gặp Mayo Brothers, nhưng trong bài phát biểu của ông trước Quốc hội vào năm 1911, ông gọi Phòng khám Mayo là tổ chức duy nhất ông từng biết "quản lý khoa học một cách hoàn chỉnh và thành công". Hai bác sỹ phẫu thuật này đã nhắm vào sự thống trị trong lĩnh vực này ngay từ khi bắt đầu. Họ thu hút các bác sĩ xuất sắc nhất và thu hút được cả những bệnh nhân có khả năng và sẵn sàng chi trả những khoản phí được coi là rất đắt lúc bấy giờ.
Những ví dụ này cho thấy, chiến lược "chiếm lĩnh vị trí thống trị" đòi hỏi một mục đích đầy tham vọng nếu không người khởi nghiệp chắc chắn thất bại. Chiến lược này luôn hướng tới việc tạo ra một ngành công nghiệp mới hoặc một thị trường mới giống như Phòng khám Mayo nhằm mục đích tạo ra một quy trình hoàn toàn khác biệt và rất độc đáo.
Chiến lược "chiếm lĩnh vị trí thống trị" chỉ có hai kết thúc cho người sử dụng nó đó là thành công mỹ mãn hay thất bại thảm hại. Và khi đã triển khai chiến lược "chiếm lĩnh vị trí thống trị", sẽ rất khó để điều chỉnh hoặc sửa đổi kế hoạch ban đầu.
Nói cách khác, để sử dụng chiến lược này, người khởi nghiệp phải có sự tư duy và phân tích cẩn thận. Các nhà khởi nghiệp xuất chúng với một "ý tưởng tuyệt vời" muốn nhanh chóng thành công mà rất nhiều tác phẩm văn học và các bộ phim Hollywood đã xây dựng, sẽ không thành công với chiến lược này. Trên thực tế, để chiến lược này thành công, sự đổi mới phải dựa trên một nỗ lực thận trọng và có chủ đích để khai thác một trong bẩy nguồn gốc đổi mới (Xem Bản tin khởi nghiệp đổi mới sáng tạo số 2 và 3).
Chiến lược "chiếm lĩnh vị trí thống trị" thực sự mạo hiểm và người khởi nghiệp sẽ thất bại nếu không đủ nỗ lực, không đủ nguồn lực để duy trì vị trí dẫn đầu sau khi đổi mới thành công. Mặc dù nếu thành công, chiến lược này sẽ đem lại thành quả vô cùng lớn tuy nhiên mức độ rủi ro và phức tạp lại quá cao.
Chiến lược này chỉ thích hợp cho những đổi mới quan trọng, tạo ra một lĩnh vực mới, một liệu pháp trị bệnh mới như Hoffmann-LaRoche đã làm với các vitamin, hay một cách tiếp cận mới để chẩn đoán và chữa bệnh như anh em nhà Mayo đã làm. Chiến lược “chiếm lĩnh vị trí thống trị” đòi hỏi người khởi nghiệp phải có sự phân tích sâu sắc và sự hiểu biết chính xác về các nguồn gốc đổi mới cũng như động lực của chúng. Nó đòi hỏi sự nỗ lực và nguồn lực đáng kể. Trong hầu hết các trường hợp, các chiến lược khác đều phù hợp hơn - không phải vì chúng ít rủi ro hơn mà vì hầu hết các đổi mới không đủ thuận lợi để người đổi mới bỏ ra chi phí, nỗ lực và đầu tư vào các nguồn lực cần thiết cho chiến lược này.
(Chiến lược thứ 2: Đánh vào điểm yếu của đối phương sẽ được giới thiệu trong bản tin tuần tiếp theo)
Peter F. Drucker là giáo sư danh dự của Đại học Claremont Graduate tại Claremont, California, người được coi là cha đẻ của ngành quản trị kinh doanh hiện đại. Ông là tác giả của hàng chục bài báo xuất bản trên tạp chí Harvard Business Review trong năm thập kỷ qua. Trong bài báo này, chúng tôi giới thiệu bốn chiến lược khởi nghiệp của ông được trích dẫn từ cuốn sách của chính tác giả về quản lý khởi nghiệp theo tinh thần đổi mới: Đổi mới và tinh thần khởi nghiệp: Thực tiễn và Nguyên tắc (Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, 1985).
Hiện nay, có nhiều nhầm lẫn về một định nghĩa đúng đắn về tinh thần khởi nghiệp (entrepreneurship). Một số người sử dụng thuật ngữ này để chỉ tất cả các doanh nghiệp nhỏ; những người khác, để chỉ tất cả các doanh nghiệp mới. Tuy nhiên, trên thực tế, rất nhiều doanh nghiệp đã đứng vững trên thị trường trong một thời gian dài vẫn khởi nghiệp và gặt hái được những thành công nhất định. Do đó, thuật ngữ này không đề cập đến quy mô hoặc độ tuổi của doanh nghiệp mà chỉ là một hoạt động nhất định. Trọng tâm của hoạt động đó là đổi mới: Nỗ lực tạo ra sự thay đổi có chủ đích, tập trung vào tiềm năng kinh tế hay xã hội của doanh nghiệp. Khái niệm khởi nghiệp không chỉ giới hạn ở việc thành lập một doanh nghiệp mới, có quy mô nhỏ và thuộc quyền sở hữu của sáng lập do không phải doanh nghiệp nhỏ nào cũng có tính khởi nghiệp hoặc thể hiện tinh thần khởi nghiệp. Người khởi nghiệp có thể là giám đốc dự án; người chủ trì một dự án tái cấu trúc; người khởi xướng và thực hiện việc phát triển thêm một ngành dịch vụ hoặc sản phẩm mới trong một công ty hiện hành.
Khởi nghiệp đòi hỏi phải có chiến lược khởi nghiệp cũng như quản lý khởi nghiệp. Nếu như quản lý khởi nghiệp là thực tiễn và các chính sách trong phạm vi doanh nghiệp thì chiến lược khởi nghiệp lại bao gồm thực tiễn và các chính sách trên thị trường. Có bốn chiến lược khởi nghiệp, cụ thể là:
- Chiếm lĩnh vị trí thống trị;
- Đánh vào điểm yếu của đối phương;
- Tìm và độc chiếm khe hở thị trường; và
- Thay đổi đặc tính kinh tế của một sản phẩm, một thị trường, hoặc một ngành công nghiệp.
Bốn chiến lược này không loại trừ lẫn nhau. Thông thường, người khởi nghiệp thường kết hợp hai, thậm chí đôi khi là ba chiến lược để cấu thành nên một chiến lược của riêng mình. Sự khác biệt giữa chúng đôi khi cũng mang tính tương đối; Ví dụ như cùng một chiến lược có thể được xếp vào chiến lược "Đánh vào chỗ yếu của đối phương" hoặc cũng có thể được xếp vào "Tìm và độc chiếm khe hở thị trường". Tuy nhiên, mỗi chiến lược trong số bốn chiến lược đó đều có các điều kiện tiên quyết riêng. Mỗi chiến lược đều phù hợp với một số loại đổi mới nhất định cũng như cần đến hành vi, cách ứng xử riêng từ phía doanh nghiệp và tất nhiên, mỗi chiến lược đều có những hạn chế và rủi ro riêng.
CHIẾN LƯỢC THỨ NHẤT: CHIẾM LĨNH VỊ TRÍ THỐNG TRỊ
Drucker đã đưa ra cách tiếp cận này với một tiêu đề khá giả tưởng bằng một câu nói của một tướng kỵ binh trong thời kỳ nội chiến ở Mỹ "Fustest with the Mostest" (kẻ đầu tiên là kẻ chiến thắng). Tướng quân đã biết được rằng bí mật của những thành công liên tiếp của ông là chiếm một vị trí quyết định với sức mạnh vượt trội trước khi đối phương có thể làm như vậy. Trong chiến lược này, người khởi nghiệp nhắm vào sự lãnh đạo trong một thị trường mới hoặc một ngành công nghiệp mới. Để chiếm lĩnh vị trí thống trị, người khởi nghiệp không nhất thiết phải nhằm tạo ra một doanh nghiệp lớn ngay tức thì, mặc dù đó là mục tiêu. Tuy nhiên, người khởi nghiệp phải nhắm vào mục tiêu chiếm lĩnh vị trí lãnh đạo lâu dài ngay từ khi bắt đầu khởi nghiệp.
“Chiếm lĩnh vị trí thống trị" là cách tiếp cận được nhiều người xem là chiến lược kinh doanh tuyệt vời. Thật vậy, trong các cuốn sách phổ thông về khởi nghiệp, người ta đều kết luận rằng "chiếm lĩnh vị trí thống trị" là chiến lược khởi nghiệp duy nhất - và rất nhiều người khởi nghiệp thành công, đặc biệt là những người khởi nghiệp trong lĩnh vực công nghệ cao cũng đều chia sẻ quan điểm này.
Tuy nhiên, họ đã sai. Mặc dù đã có nhiều người khởi nghiệp lựa chọn chiến lược này nhưng đây không phải là chiến lược kinh doanh vượt trội như người ta vẫn nghĩ. Ngược lại, “chiếm lĩnh vị trí thống trị” là chiến lược có tỷ lệ rủi ro cao nhất, khả năng thành công thấp nhất. Nó tuyệt nhiên không tha thứ. Nó trừng phạt mọi sai lầm và không trao cho ai cơ hội thứ hai.
Nhưng nếu thành công, "chiếm lĩnh vị trí thống trị" sẽ mang lại phần thưởng vô cùng lớn cho người khởi nghiệp. Dưới đây là một số ví dụ cho thấy chiến lược này bao gồm những gì và nó đòi hỏi những gì.
Trong nhiều năm, Hoffmann-LaRoche ở Basel, Thụy Sĩ, là công ty dược phẩm lớn nhất và có lợi nhuận cao nhất thế giới. Thế nhưng nguồn gốc của nó lại khá khiêm tốn: Cho đến giữa những năm 1920, Hoffmann-LaRoche là một công ty nhỏ sản xuất một vài loại thuốc nhuộm dệt và đang gặp khó khăn. Nó đã bị lu mờ đằng sau các nhà sản xuất thuốc nhuộm khổng lồ của Đức và hai hoặc ba công ty hoá chất lớn hơn ở Thuỵ Sĩ. Sau đó, Công ty này đã đặt cược vào một số vitamin mới được phát hiện tại thời điểm mà thế giới khoa học còn chưa thể chấp nhận sự tồn tại của chúng. Hoffmann-LaRoche đã mua bằng sáng chế cho các vitamin này mặc dù không ai muốn mua chúng. Công ty này còn tuyển dụng những người đã phát hiện ra vitamin từ Đại học Zurich và trả cho họ mức lương cao gấp nhiều lần lương mà họ có thể có được ở vị trí giáo sư, mức lương thậm chí ngành công nghiệp cũng chưa bao giờ trả cho ai cao đến thế. Và Công ty đã rót toàn bộ vốn tự có lẫn vốn đi vay vào sản xuất và tiếp thị các vitamin mới này.
Sáu mươi năm sau, rất lâu sau khi tất cả các bằng sáng chế vitamin đó hết hiệu lực, Hoffmann-LaRoche đã chiếm lĩnh gần một nửa thị trường vitamin trên thế giới, thu về hàng tỷ đô la mỗi năm. Công ty cũng theo đuổi chiến lược này hai lần nữa: vào những năm 1930, Công ty đã mạnh dạn sản xuất thuốc sulfa mới mặc dù hầu hết các nhà khoa học thời đó "biết" rằng các loại thuốc toàn thân (systemic drugs) không có hiệu quả với bệnh nhiễm trùng; và hai mươi năm sau, vào giữa những năm 1950, công ty này lại một lần nữa thách thách thức cộng đồng khoa học khi đầu tư mạnh vào Librium và Valium - hai loại thuốc an thần làm dịu cơ bắp.
Chiến lược “chiếm lĩnh vị trí thống trị” không chỉ giới hạn trong kinh doanh. Chiến lươc này cũng được áp dụng cho các tổ chức dịch vụ công. Trong những năm đầu của thế kỷ XX, hai bác sỹ phẫu thuật ở thị trấn Rochester bang Minnesota cách xa các tụ điểm dân cư và các trường y, đã quyết định thành lập một trung tâm y tế dựa trên những khái niệm hoàn toàn mới mẻ và mang tính dị giáo về thực hành y khoa, đặc biệt là làm việc theo nhóm, ở đó đội ngũ chuyên gia xuất sắc sẽ hợp tác với nhau dưới sự chỉ đạo của một nhóm trưởng. Frederick William Taylor, người được coi là cha đẻ của ngành quản lý khoa học, chưa từng gặp Mayo Brothers, nhưng trong bài phát biểu của ông trước Quốc hội vào năm 1911, ông gọi Phòng khám Mayo là tổ chức duy nhất ông từng biết "quản lý khoa học một cách hoàn chỉnh và thành công". Hai bác sỹ phẫu thuật này đã nhắm vào sự thống trị trong lĩnh vực này ngay từ khi bắt đầu. Họ thu hút các bác sĩ xuất sắc nhất và thu hút được cả những bệnh nhân có khả năng và sẵn sàng chi trả những khoản phí được coi là rất đắt lúc bấy giờ.
Những ví dụ này cho thấy, chiến lược "chiếm lĩnh vị trí thống trị" đòi hỏi một mục đích đầy tham vọng nếu không người khởi nghiệp chắc chắn thất bại. Chiến lược này luôn hướng tới việc tạo ra một ngành công nghiệp mới hoặc một thị trường mới giống như Phòng khám Mayo nhằm mục đích tạo ra một quy trình hoàn toàn khác biệt và rất độc đáo.
Chiến lược "chiếm lĩnh vị trí thống trị" chỉ có hai kết thúc cho người sử dụng nó đó là thành công mỹ mãn hay thất bại thảm hại. Và khi đã triển khai chiến lược "chiếm lĩnh vị trí thống trị", sẽ rất khó để điều chỉnh hoặc sửa đổi kế hoạch ban đầu.
Nói cách khác, để sử dụng chiến lược này, người khởi nghiệp phải có sự tư duy và phân tích cẩn thận. Các nhà khởi nghiệp xuất chúng với một "ý tưởng tuyệt vời" muốn nhanh chóng thành công mà rất nhiều tác phẩm văn học và các bộ phim Hollywood đã xây dựng, sẽ không thành công với chiến lược này. Trên thực tế, để chiến lược này thành công, sự đổi mới phải dựa trên một nỗ lực thận trọng và có chủ đích để khai thác một trong bẩy nguồn gốc đổi mới (Xem Bản tin khởi nghiệp đổi mới sáng tạo số 2 và 3).
Chiến lược "chiếm lĩnh vị trí thống trị" thực sự mạo hiểm và người khởi nghiệp sẽ thất bại nếu không đủ nỗ lực, không đủ nguồn lực để duy trì vị trí dẫn đầu sau khi đổi mới thành công. Mặc dù nếu thành công, chiến lược này sẽ đem lại thành quả vô cùng lớn tuy nhiên mức độ rủi ro và phức tạp lại quá cao.
Chiến lược này chỉ thích hợp cho những đổi mới quan trọng, tạo ra một lĩnh vực mới, một liệu pháp trị bệnh mới như Hoffmann-LaRoche đã làm với các vitamin, hay một cách tiếp cận mới để chẩn đoán và chữa bệnh như anh em nhà Mayo đã làm. Chiến lược “chiếm lĩnh vị trí thống trị” đòi hỏi người khởi nghiệp phải có sự phân tích sâu sắc và sự hiểu biết chính xác về các nguồn gốc đổi mới cũng như động lực của chúng. Nó đòi hỏi sự nỗ lực và nguồn lực đáng kể. Trong hầu hết các trường hợp, các chiến lược khác đều phù hợp hơn - không phải vì chúng ít rủi ro hơn mà vì hầu hết các đổi mới không đủ thuận lợi để người đổi mới bỏ ra chi phí, nỗ lực và đầu tư vào các nguồn lực cần thiết cho chiến lược này.
(Chiến lược thứ 2: Đánh vào điểm yếu của đối phương sẽ được giới thiệu trong bản tin tuần tiếp theo)