Bài học từ những bất thường của đột pháBài học từ những bất thường của các đột phá – qua các ví dụ về iPhone, Uber và Tesla – sẽ nâng cao năng lực dự đoán tác động của những cải tiến bằng cách chỉ ra tầm quan trọng của việc mở rộng góc nhìn, phân tích chi tiết và sử dụng nhiều mô hình để phân tích những thay đổi phức tạp.Clayton Christensen, tác giả cuốn sách nổi tiếng xuất bản năm 1997 có tiêu đề "The Innovator's Dilemma" (Sự Lưỡng Lự của Nhà Cải Tiến), cho rằng những điều bất thường nhất thường mang lại nhiều kiến thức nhất. Trên thực tế, những thay đổi bất thường sau năm 2000 không hoàn toàn phù hợp với lý thuyết và mô hình đổi mới mang tính đột phá của ông. Ý tưởng cơ bản về sự đột phá của Clayton Christensen như sau: những công ty lâu năm thường giành chiến thắng trong cuộc chiến hướng tới những đổi mới cải tiến có thể đo được, nhưng lại thua các doanh nghiệp mới trong cuộc chiến về những đổi mới mang tính đột phá nhằm đáp ứng hiệu suất truyền thống lấy sự đơn giản, tiện lợi hoặc khả năng chi trả làm trọng tâm. Động lực của đột phá là quá trình phân bổ nguồn lực trong các công ty. Quy trình phức tạp, khó quản lý này thường ưu tiên những đổi mới nhằm thu hút những khách hàng tốt nhất của công ty. Những khách hàng này ban đầu không chấp nhận sự đột phá (và các dịch vụ đi kèm) do những hạn chế của chúng. Vì vậy, những nhà đổi mới đột phá sẽ bắt đầu với những khách hàng ở rìa thị trường, những người thường ưu tiên sự đơn giản và khả năng chi trả. Do các công ty cải tiến nhanh hơn tốc độ thay đổi của cuộc sống con người, nên đột phá ban đầu chưa đủ tốt với khách hàng phổ thông, nhưng dần trở nên tốt hơn cho đến khi kết hợp "hiệu suất đủ tốt" với sự đơn giản và khả năng chi trả tốt hơn. Bất thường từ cải tiến của iPhone Clayton Christensen đã nhận xét về iPhone khi nó ra mắt: "iPhone là một công nghệ tầm thường so với Nokia. Nói cách khác, Apple đang dẫn trước trên đường cong cải tiến bằng cách tạo ra một chiếc điện thoại tốt hơn." Theo lý thuyết của ông, Apple sẽ không thành công với iPhone vì họ tung ra một cải tiến mà các công ty trong ngành rất dễ vượt qua. Sau này, Christensen đã sửa lại nhận định này. Ông giải thích rằng thay vì so sánh iPhone với các điện thoại khác, nên so sánh nó với máy tính xách tay. Nếu làm vậy, bản chất đột phá của iPhone trở nên nổi bật. iPhone khắc phục những hạn chế như thời lượng pin ngắn, bàn phím khó sử dụng và số lượng ứng dụng hạn chế, đồng thời cung cấp những ưu điểm mới như trình duyệt Internet tiên tiến và sự đơn giản đặc trưng của Apple. Đây không chỉ là một sản phẩm mà còn là một hệ sinh thái. Ron Adner của Trường Kinh doanh Tuck thuộc Đại học Dartmouth đã trình bày nghiên cứu sâu về hệ sinh thái trong các cuốn sách “Ống kính rộng” và “Chiến thắng trong cuộc chơi phù hợp”. Nghiên cứu của họ cho thấy, đổi mới thành công đòi hỏi phải tư duy thông minh về cách làm việc với các nhà cung ứng, khả năng tiếp cận thị trường, các ngành công nghiệp bổ sung, v.v. Họ lập luận rằng đây là lý do khiến doanh số sách điện tử Kindle của Amazon vượt mặt máy đọc sách điện tử của Sony. Mặc dù đầu đọc của Sony có công nghệ phức tạp hơn, nhưng Amazon làm cho việc nắm bắt nội dung trở nên đơn giản và dễ dàng, khiến thiết bị của họ trở nên hữu dụng hơn rất nhiều. Tương tự như vậy, sức mạnh đột phá toàn diện của Apple chỉ trở nên rõ ràng khoảng một năm sau khi iPhone ra mắt. Mặc dù vẻ sang trọng trong thiết kế của nó thu hút những người đánh giá và người dùng đầu tiên, nhưng doanh số bán hàng ban đầu lại không tốt lắm. Trình duyệt rất tuyệt, nhưng máy chậm hơn và hạn chế chức năng. Apple cũng không cho phép các nhà phát triển thứ ba tạo ứng dụng cho iPhone. Đến cuối năm 2007, Jobs thay đổi hướng đi. Khi máy nghe nhạc iPod của Apple lần đầu tiên ra mắt, nó bị hạn chế và chỉ hoạt động trơn tru với máy tính Mac của Apple. Sau đó, khi Apple chuyển iTunes sang máy tính chạy Windows, sản phẩm đã thành công. Jobs đã chứng minh rằng ông sẵn sàng với kiểu chỉ huy linh hoạt. Lần này, Jobs thông báo rằng Apple sẽ mở cửa công cụ phát triển phần mềm cho các ứng dụng của bên thứ ba trong vòng bốn tháng. Và lịch sử đã ghi nhận. Vào năm 2023, App Store đã trở thành nguồn doanh thu gần 100 tỷ USD cho Apple. Để so sánh, công ty Coca-Cola chỉ kiếm được khoảng 50 tỷ USD mỗi năm. Sự bất thường của iPhone dạy chúng ta rằng cách nhìn nhận vào chi tiết và quan sát hệ sinh thái rộng lớn hơn là yếu tố quyết định. Điều này đặt ra câu hỏi liệu sự cải tiến này có làm thay đổi động lực của ngành theo cách mở rộng hơn không? Bất thường của Uber iPhone là sự kết hợp của nhiều cải tiến. Khi nó ra mắt, bạn có thể tập trung vào giao diện cảm ứng ấn tượng của nó, cách nó chuyển hóa giao diện hệ điều hành Macintosh sang một thiết bị cầm tay, tính đột phá của trình duyệt web, hiệu suất của máy ảnh, màn hình Gorilla Glass, mối quan hệ đối tác độc đáo của nó với Google, và nhiều yếu tố khác. Ngày càng khó để nói một công ty có đi theo con đường đột phá hay không, bởi sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty là sự kết hợp của rất nhiều khía cạnh khác nhau. Hãy xem tập thứ 15 của chương trình podcast "The Disruptive Voice," do Diễn đàn Phát triển và Đổi mới - một nhánh tại Trường Kinh doanh Harvard - tạo ra nhằm phát triển hơn nữa nghiên cứu của Christensen. Tập này có tiêu đề "Uber có đột phá không?" dài 36 phút. Uber mang tính đột phá dường như là một câu trả lời hiển nhiên. Tuy vậy, một số bộ phận của Uber có vẻ bất thường. Trong một bài báo của Harvard Business Review tháng 12 năm 2015, Christensen cùng các đồng tác giả Rory McDonald và Michael Raynor viết: "Lý thuyết về sự đột phá chỉ ra rằng khi một đối thủ mới gia nhập ngành và trực diện với các đối thủ cạnh tranh lâu đời, đưa ra các sản phẩm hoặc dịch vụ tốt hơn, các đối thủ lâu đời sẽ tăng tốc đổi mới của họ để bảo vệ hoạt động kinh doanh của mình. Đánh giá Uber cần có sự phân tích đa chiều. Khách hàng có phải là người đang muốn đi từ điểm A đến điểm B không? Hay chính là người lái xe, người muốn được an tâm khi đưa người từ điểm A đến điểm B? Bên cạnh đó, sự khác biệt giữa Uber, UberX, UberX Share, Uber Black, Uber Eats, v.v. là gì? Và thực tế, ngành công nghiệp taxi bị phân tán và chịu ảnh hưởng như thế nào? Tách Uber ra và xem xét từng thành phần sẽ dẫn đến kết luận rõ ràng rằng một số phần của nó hoàn toàn phù hợp với mô hình đột phá gốc, còn một số phần thì không. Trong khi các “công ty lâu năm” sẽ tăng đầu tư để bảo vệ vị thế của mình, thì các đối thủ địa phương bị phân tán lại không thể cạnh tranh với một công ty toàn cầu được chống lưng bằng nguồn vốn đầu tư mạo hiểm lớn. Bài học rút ra là? Đi sâu vào chi tiết. Chọn ra một sự đổi mới. Hãy xem xét cách nó tạo ra, nắm bắt và mang lại giá trị. Xem xét đối thủ cạnh tranh, có những yếu tố nào giúp ngăn cản hoặc làm tăng khả năng ứng phó với đối thủ cạnh tranh không? Bất thường của Tesla Những người theo chủ nghĩa đột phá thuần túy nhìn nhận Tesla với thái độ hoài nghi. Sự đột phá thường bắt đầu bằng những giải pháp đơn giản ở cấp thấp của thị trường hoặc trong bối cảnh mới. Còn Tesla bắt đầu với một giải pháp phức tạp và mức giá siêu cao. Tuy nhiên, nó diễn ra theo một cách đột phá khiến các công ty dẫn đầu thị trường phải vật lộn để ứng phó. Tesla nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tránh phụ thuộc quá nhiều vào một mô hình ẩn lý, tương đối đơn giản, dẫn đến hấp dẫn đối với máy điện nữa. Thế giới thực là một nơi phức tạp. Một mô hình hoặc khuôn khổ mạnh sẽ hữu ích, nhưng cần nhớ thế giới kinh doanh không đơn giản. Chuyển giai đoạn cũng có thể xảy ra. Ví dụ, Tesla nhận được hàng trăm triệu đô la từ chính phủ Hoa Kỳ vào năm 2010, khi vẫn còn là một công ty non trẻ (công ty đã hoàn trả khoản vay vào năm 2013). Sau đó, các chính phủ trên khắp thế giới cung cấp nhiều khoản tín dụng thuế cho người mua xe điện. Tesla chắc chắn có một số yếu tố đột phá. Tất nhiên, xe của hãng mang lại những lợi ích mới, nhưng người lái xe phải sạc xe và đối mặt với nỗi lo về phạm vi hoạt động. Một loạt các mẫu xe vượt trội có tính đột phá giúp giải thích tại sao các nhà sản xuất truyền thống lại gặp khó khăn trong việc ứng phó. Ngoài khung hệ sinh thái của Adner, một bài báo quan trọng năm 1990 của Rebecca Henderson và Kim đã chứng minh rằng những công ty dẫn đầu thị trường phải vật lộn với những đổi mới "kiến trúc," làm thay đổi cách họ tổ chức hệ thống nội bộ, ngay cả khi công nghệ không quan trọng. Điện khí hóa chắc chắn là một thành phần kiến trúc giúp giải thích những thách thức trong phản ứng của các công ty lâu năm. Một góc nhìn hữu ích khác đến từ thế giới tâm lý học hệ thống. Nghiên cứu của các học giả như Gianpiero Petriglieri và Susan Long cho thấy các nhóm tạo ra cơ chế phòng thủ mạnh mẽ khi họ cảm thấy bị đe dọa. Việc chuyển từ tư duy kỹ thuật cứng sang tư duy phần mềm chính xác là kiểu mới của sự e dè, làm kích hoạt các cơ chế phòng thủ. Ngay cả khi các nhà lãnh đạo cấp cao đưa ra các quyết định phân bổ nguồn lực lớn, thực tế các cơ chế phòng vệ vẫn khiến việc thay đổi trở nên khó khăn hơn. Apple, Uber, và Tesla đều dẫn đến những kết quả phù hợp với các đột phá được nêu chi tiết trong "Thế lưỡng nan của nhà cải tiến," nhưng không hoàn toàn phù hợp với mô hình ban đầu của Christensen. Điều đó không sao cả. Những điều bất thường dạy chúng ta cách cần nhắc cẩn thận khi so sánh, đánh giá hệ sinh thái, phát triển một số nguyên tắc và sử dụng các khuôn khổ thay thế. Và vì vậy, những điều bất thường đều mang đến những kiến thức bổ ích.