Bốn chiến lược khởi nghiệp của Peter F. Drucker (Phần 2)Hai chiến lược khởi nghiệp hoàn toàn khác nhau được gộp chung trong một chiếc lược của Willie Keeler, một vị tướng trong cuộc nội chiến Mỹ, đó là: "Đánh vào điểm yếu của đối phương". Hai chiến lược này là “sao chép sáng tạo” và “khai thác thói quen xấu của đối thủ”.Peter F. Drucker là giáo sư danh dự của Đại học Claremont Graduate tại Claremont, California, người được coi là cha đẻ của ngành quản trị kinh doanh hiện đại. Ông là tác giả của hàng chục bài báo xuất bản trên tạp chí Harvard Business Review trong năm thập kỷ qua. Trong bài báo này, chúng tôi tiếp tục giới thiệu chiến lược khởi nghiệp thứ hai của ông (chiến lược thứ nhất: chiếm lĩnh vị trí thống trị đã được giới thiệu trong Bản tin số 5) được trích dẫn từ cuốn sách của chính tác giả về quản lý khởi nghiệp theo tinh thần đổi mới: Đổi mới và tinh thần khởi nghiệp: Thực tiễn và Nguyên tắc (Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles, 1985). CHIẾN LƯỢC THỨ HAI: ĐÁNH VÀO ĐIỂM YẾU CỦA ĐỐI PHƯƠNG  Hai chiến lược khởi nghiệp hoàn toàn khác nhau được gộp chung trong một chiếc lược của Willie Keeler, một vị tướng trong cuộc nội chiến Mỹ, đó là: "Đánh vào điểm yếu của đối phương". Hai chiến lược này là “sao chép sáng tạo” và “khai thác thói quen xấu của đối thủ”. SAO CHÉP SÁNG TẠO Sao chép sáng tạo, thuật ngữ do Theodore Levitt của Trường Kinh doanh Harvard đưa ra, rõ ràng là mâu thuẫn về mặt thuật ngữ. Sáng tạo là tạo ra một cái gì đó nguyên bản và nếu có sự sao chép nào đó thì nó không còn "nguyên bản" nữa. Tuy nhiên thuật ngữ này lại hoàn toàn phù hợp khi mô tả một chiến lược được "sao chép" về chất. Trong chiến lược này, người khởi nghiệp lặp lại những việc người khác đã làm mặc dù vậy nó vẫn được gọi là "sáng tạo" bởi vì người khởi nghiệp áp dụng chiến lược "sao chép sáng tạo" hiểu rõ sự đổi mới còn tốt hơn cả những người đã tạo ra nó và thực hiện đổi mới trước đó. Vào đầu những năm 1930, IBM đã chế tạo một chiếc máy tính tốc độ cao nhằm phục vụ tính toán cho các nhà thiên văn học tại Đại học Columbia ở New York. Một vài năm sau, công ty này chế tạo ra máy vi tính có cùng chức năng tính toán thiên văn học dành cho các nhà khoa học ở Harvard. Và đến cuối Thế chiến II, IBM đã cho ra đời một chiếc máy tính thực thụ. Đây là chiếc máy vi tính đầu tiên có "bộ nhớ" và có thể "lập trình". Tuy nhiên, có một số lý do chính đáng khiến các cuốn sách lịch sử không hề nhắc đến IBM với vai trò của một nhà đổi mới máy vi tính. Ngay khi trình diễn chiếc máy vi tính đầu tiên vào năm 1945 trước công chúng ở trung tâm New York, nơi thu hút một lượng khổng lồ khách tham quan - IBM đã từ bỏ thiết kế riêng của mình và chuyển sang thiết kế của đối thủ cạnh tranh là dòng máy ENIAC được Đại học Pennsylvania phát triển. Dòng ENIAC phù hợp hơn cho các ứng dụng kinh doanh như tính bảng lương, chỉ có điều các nhà thiết kế ra nó không nhận ra điều này. Khi phiên bản ENIAC của IBM ra mắt vào năm 1953, nó ngay lập tức thiết lập tiêu chuẩn cho các máy tính lớn thương mại, đa chức năng. Đây là một ví dụ điển hình cho chiến lược "sao chép sáng tạo", có nghĩa là người khởi nghiệp sao chép một thành tựu mới đã được thiết lập nhưng không sao chép tuyệt đối. Sau một thời gian ngắn đi vào hoạt động, người đổi mới tung ra thị trường một sản phẩm thật sự mới có thể thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Sản phẩm sao chép này nhanh chóng thiết lập tiêu chuẩn và chiếm lĩnh thị trường. Giống như chiến lược "chiếm lĩnh vị trí thống trị", sao chép sáng tạo là một chiến lược nhằm vào vị trí dẫn đầu trong toàn ngành công nghiệp hay thị trường, tuy nhiên tỉ lệ rủi ro ở sao chép sáng tạo lại thấp hơn nhiều. Vào thời điểm người sao chép sáng tạo bắt đầu vào cuộc, thị trường đã được thiết lập và đổi mới cũng đã được chấp nhận. Trong thực tế, nhu cầu đổi mới thường cao hơn khả năng đáp ứng của những người đổi mới nguyên bản. Người sao chép đổi mới đã nắm được hoặc ít nhất là có thể nắm được sự phân khúc của thị trường mới. Qua nghiên cứu thị trường, người sao chép có thể biết được những gì khách hàng cần mua, cách thức họ mua, những gì tạo ra giá trị cho họ,... Hầu hết những điều không chắc chắn xảy ra khi các nhà cải cách nguyên bản thực hiện đổi mới đã được loại bỏ hoặc ít nhất cũng có thể được phân tích và nghiên cứu một cách kỹ càng. Không ai cần phải giải thích thêm là máy tính cá nhân là gì và chúng có thể làm được những gì. Người sao chép sáng tạo khai thác thành công của người khác và không "sáng tạo" theo cách hiểu thông thường. Người sao chép sáng tạo không phát minh ra sản phẩm hay dịch vụ mới mà chỉ hoàn thiện và định vị sản phẩm, dịch vụ đã có. Dịch vụ và sản phẩm mà người đổi mới nguyên bản tung ra thị trường còn thiếu một cái gì đó, do đó người sao chép sáng tạo có thể bổ sung thêm một tính năng nào đó cho sản phẩm; có thể cung cấp cho các phân khúc thị trường khác nhau các sản phẩm hoặc dịch vụ với phù hợp hơn; có thể nhận diện thị trường phù hợp hơn; hoặc cũng có thể cung cấp một cái gì đó còn thiếu. Người sao chép sáng tạo luôn nhìn nhận sản phẩm, dịch vụ dưới góc độ khách hàng. Như vậy sao chép sáng tạo bắt đầu với thị trường hơn là với sản phẩm, với khách hàng hơn là với nhà sản xuất. Sao chép sáng tạo vừa tập trung vào thị trường vừa định hướng theo thị trường. Các ví dụ nêu trên cho thấy chiến lược sao chép sáng tạo đòi hỏi: Một thị trường đang tăng trưởng nhanh chóng. Người sao chép sáng tạo không kế tục bằng cách lấy đi khách hàng từ những người đổi mới nguyên bản; người sao chép sáng tạo khai thác thị trường mà những người tiên phong đã thiết lập nhưng chưa phục vụ thoả đáng. Sao chép sáng tạo luôn thoả mãn một nhu cầu sẵn có chứ không phải là tạo ra một nhu cầu mới. Sao chép sáng tạo có những rủi ro riêng và đáng kể. Người sao chép sáng tạo dễ bị phân tán các nỗ lực của họ bằng cách đa dạng hoá sản phẩm và dịch vụ. Một nguy cơ khác là người khởi nghiệp hiểu sai xu hướng do đó cung cấp một phiên bản sao chép mà thị trường không mong muốn. Sao chép sáng tạo có thể đặc biệt hiệu quả trong các lĩnh vực công nghệ cao vì một lý do đơn giản: Các nhà cải cách công nghệ cao ít có khả năng tập trung vào thị trường mà hầu hết tập trung vào công nghệ và sản phẩm. Do đó, họ có xu hướng hiểu không đúng về thành công mà mình tạo ra và thường không khai thác và đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng.  Với mục tiêu là thống lĩnh thị trường, sao chép sáng tạo phù hợp nhất khi áp dụng cho một sản phẩm, quy trình hoặc dịch vụ lớn nào đó, chẳng hạn như máy tính cá nhân, đồng hồ hay thuốc giảm đau. Tuy nhiên đòi hỏi về quy mô thị trường của chiến lược sao chép sáng tạo vẫn dễ chịu hơn chiến lược "chiếm lĩnh vị trí thống trị". Đồng thời sao chép sáng tạo cũng ít rủi ro hơn. Vào thời gian người sao chép sáng tạo vào cuộc, thị trường đã được xác định và nhu cầu đã được tạo ra. Tuy nhiên, chiến lược sao chép sáng tạo lại đòi hỏi người khởi nghiệp phải thật sự nhạy bén, linh hoạt, sẵn sàng chấp nhận phán quyết của thị trường và trên hết nó đòi hỏi người khởi nghiệp phải lao động cật lực và có những nỗ lực to lớn. KHAI THÁC THÓI QUEN XẤU CỦA ĐỐI THỦ Đây là chiến lược khai thác các thói quen xấu của đối thủ cạnh tranh (ENTREPRENEURIAL JUDO). Có năm thói quen xấu khá phổ biến cho phép người khởi nghiệp khai thác để qua mặt các doanh nghiệp hiện đang dẫn đầu trong một ngành công nghiệp hay thị trường nào đó. 1. Thói quen xấu thứ nhất là tính tự phụ.  Sự kiêu ngạo làm cho một doanh nghiệp hoặc một ngành công nghiệp đứng đầu trong một thời gian dài tin rằng chỉ những gì họ phát minh ra mới có giá trị, do đó, họ sẵn sàng bác bỏ phát minh mới của những người khác. Đó là những gì xảy ra với các hãng sản xuất điện tử và bóng bán dẫn của Mỹ. Ngay sau khi Bell Labs phát minh ra bóng bán dẫn vào năm 1849, bóng bán dẫn được kỳ vọng sẽ sớm thay thế bóng chân không, đặc biệt là trong các thiết bị điện tử dân dụng như máy phát thanh và vô tuyến. Tất cả mọi người đều biết như vậy nhưng chẳng có ai làm gì để biến nó thành hiện thực. Khi ấy, các hãng sản xuất thiết bị điện tử tiêu dùng hàng đầu thế giới đều nằm tại Mỹ. Sau khi nghiên cứu bóng bán dẫn, họ tuyên bố rằng bóng bãn dẫn hiện vẫn chưa sẵn sàng và quá trình chuyển đổi sẽ phải chờ đến khoảng năm 1970. Lúc bấy giờ, Sony vẫn chưa có chút tiếng tăm nào bên ngoài nước Nhật và thậm chí không phải là nhà sản xuất đồ điện tử dân dụng. Nhưng Akio Morita, Chủ tịch của Sony, đọc được bài viết về bóng bán dẫn và sau đó ông đã sang Mỹ để mua giấy phép cho bóng bán dẫn từ Bell Labs với vỏn vẹn chỉ 25.000 USD. Hai năm sau, Sony tung ra thị trường máy phát thanh bán dẫn xách tay đầu tiên trên thế giới, nặng chưa đến một phần năm máy phát thanh sử dụng bóng chân không tương đương trên thị trường và với giá thành thấp hơn một nửa. Ba năm sau, Sony có trong tay thị trường máy phát thanh giá rẻ ở Mỹ; và những năm sau đó, người Nhật đã chiếm lĩnh thị trường phát thanh trên toàn thế giới. Tất nhiên, đây là một ví dụ cổ điển về việc phủ nhận những thành công bất ngờ. Người Mỹ đã bác bỏ bóng bán dẫn vì người phát minh ra nó không phải là hai hãng đứng đầu ngành điện và điện tử, RCA và G.E. Họ đã để cho niềm kiêu hãnh che mờ lý trí. Họ đã quá tự hào về những chiếc máy phát thanh Super Heterodyne kỳ diệu, biểu tượng của sự khéo léo của người thợ thủ công. Họ nghĩ rằng chip silic  thực sự là dưới tầm của họ. 2. Thói quen xấu thứ hai là khuynh hướng "hớt váng" thị trường, nghĩa là, chỉ tập trung vào phân khúc thị trường sinh lời cao nhất. Đây là những gì Xerox đã làm và điều này dẫn tới việc Hãng này đã trở thành mục tiêu cho người Nhật Bản sao chép sự sáng tạo của họ. Xerox tập trung chiến lược của mình vào những khách hàng "tiềm năng", những người mua một số lượng lớn máy photocopy hoặc những dòng máy đắt tiền. Xerox vẫn bán hàng cho những khách hàng khác nhưng không cung cấp bất cứ dịch vụ chăm sóc khách hàng nào. Cuối cùng, những khách hàng này không hài lòng với Xerox khiến cho họ dễ tiếp cận với máy móc của đối thủ cạnh tranh. Chiến lược "hớt váng thị trường" vi phạm các quy tắc cơ bản trong quản lý và kinh tế. Những người áp dụng chiến lược này luôn bị mất thị trường. 3. Thói quen xấu thứ ba là niềm tin sai lệch vào "chất lượng": "Chất lượng" trong một sản phẩm hoặc dịch vụ không phải là những gì mà nhà cung cấp đưa ra mà là số tiền khách hàng sẵn sàng bỏ ra. Các doanh nghiệp có xu hướng tin rằng một sản phẩm có "chất lượng" khi nó rất khó thực hiện và tốn rất nhiều chi phí để thực hiện. Tuy nhiên, điều này chỉ bộc lộ sự thiếu năng lực của hãng đó. Khách hàng chỉ phải trả cho những gì họ sử dụng và mang lại cho họ giá trị. Tất cả những thứ còn lại tạo nên "chất lượng" của hàng hoá và dịch vụ. Các nhà sản xuất thiết bị điện tử của Mỹ trong những năm 1950 cho rằng máy phát thanh của họ làm bằng bóng chân không là "chất lượng" bởi vì họ đã phải mất ba mươi năm nỗ lực để làm cho chúng phức tạp hơn, lớn hơn và đắt hơn. Họ coi sản phẩm của họ "chất lượng" bởi vì máy phát thành làm bằng bóng chân không đòi hỏi kỹ năng cao, trong khi một máy phát thanh làm bằng bóng bán dẫn đơn giản và có thể được thực hiện bởi những nhân công không vận hành dây truyền lắp ráp không cần kỹ năng cao. Thế nhưng dưới góc độ của người tiêu dùng, máy phát thanh làm bằng bóng bán dẫn rõ ràng là có "chất lượng" vượt trội. Nó nhẹ hơn để có thể mang ra bãi biển hoặc đi dã ngoại. Nó chẳng mấy khi hỏng hóc. Nó lại còn rẻ hơn rất nhiều. Và xét về phạm vi phủ sóng, nó đã qua mặt ngay cả chiếc Super Heterodyne tuyệt vời nhất tại thời điểm đó với mười sáu bóng đèn chân không và một trong số đó luôn bị cháy. 4. Thói quen xấu thứ tư đó là sự ảo tưởng về mức giá "cao cấp" liên quan mật thiết đến cả "hớt váng thị trường" và "chất lượng". Giá "cao cấp" luôn là lời mời cho đối thủ cạnh tranh. Suốt hai trăm năm kể từ thời JB Say ở Pháp và David Ricardo ở Anh trong những năm đầu thế kỷ XIX, các nhà kinh tế học biết rằng cách duy nhất để có được lợi nhuận cao hơn, ngoại trừ độc quyền, là thông qua giảm chi phí. Nỗ lực đạt được mức lợi nhuận cao hơn thông qua một mức giá cao hơn luôn luôn là thất sách. Nó luôn mời gọi đối thủ cạnh tranh. Số lợi nhuận mới cao hơn của doanh nghiệp đang dẫn đầu chẳng khác nào một khoản trợ cấp cho những người trong một vài năm sẽ lật đổ họ và chiếm lĩnh thị trường. Giá cao cấp, thay vì là lý do để giá cổ phiếu cao hơn hoặc giá cả / thu nhập cao hơn lại luôn luôn được coi là một mối đe dọa đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, ảo tưởng về lợi nhuận cao hơn thông qua tăng giá sản phẩm, dịch vụ dường như là căn bệnh chung của các doanh nghiệp đầu ngành. 5. Cuối cùng, thói quen xấu thứ năm là đa dạng hóa thay vì tối ưu hóa. Khi thị trường phát triển và có dấu hiệu phân mảnh, các công ty cố gắng thỏa mãn mọi khách hàng bằng cùng một sản phẩm hoặc dịch vụ. Ví dụ, một hãng sản xuất tung ra một dụng cụ phân tích mới để kiểm tra phản ứng hóa học. Ban đầu, thị trường của nó khá hạn chế, chỉ gói gọn trong các phòng thí nghiệm công nghiệp. Nhưng sau đó các phòng thí nghiệm của các trường đại học, viện nghiên cứu và bệnh viện bắt đầu mua dụng cụ này, nhưng mỗi người đều muốn một tính năng riêng. Và do đó, nhà sản xuất bổ sung thêm cho dụng cụ một đặc tính này để thỏa mãn khách hàng này, sau đó bổ sung thêm một đặc tính khác để thỏa mãn khách hàng khác, và cứ như vậy, cho đến khi dụng cụ đơn giản ban đầu trở nên phức tạp. Nhà sản xuất đã tối đa hóa dụng cụ của họ và kết quả là, dụng cụ này không còn đáp ứng được nhu cầu của bất cứ ai. Bởi vì, nếu bạn cố gắng làm thỏa mãn tất cả mọi người, cuối cùng bạn sẽ không làm thỏa mãn ai. Dụng cụ cũng trở nên đắt tiền cũng như khó sử dụng và bảo trì. Thế nhưng nhà sản xuất rất tự hào về những gì họ đạt được và họ đã liệt kê 64 chức năng khác nhau của dụng cụ trong tờ quảng cáo. Nhà sản xuất này gần như chắc chắn sẽ trở thành nạn nhân của chiến lược khai thác thói quen xấu của đối thủ. Những gì ông ta nghĩ là sức mạnh sẽ lại trở thành khe hở để đối thủ khai thác. Người khởi nghiệp sẽ nhảy vào với một dụng cụ được thiết kế để đáp ứng cho một trong những thị trường đó, ví dụ như bệnh viện. Dụng cụ mới sẽ không có những tính năng mà bác sĩ không cần dùng hàng ngày nhưng những tính năng mà họ cần sẽ lại được cung cấp với ưu thế vượt trội. Người khởi nghiệp tiếp tục tung ra một mẫu khác cho phòng thí nghiệm nghiên cứu, một mẫu cho phòng thí nghiệm của chính phủ, một mẫu cho ngành công nghiệp - và cứ như thế, người khởi nghiệp đã lấy đi thị trường bằng các dụng cụ được thiết kế tối ưu hoá cho từng phân khúc thị trường thay vì tối đa hoá.